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조직구조

組織構造

경영조직을 직무의 체계로 보는 한, 그 핵심은 직무의 규정과 그 직무 상호관계의 편성에 있다. 그 기초 위에 책임과 권한이 성립한다. 업무활동을 어떻게 분화하고 이를 어떻게 분담시키는가, 그리고 이들 분담된 업무를 어떻게 종합할 것인가가 문제가 된다.

구조란 분화·종합의 통합(統合)이다. 즉 조직구조는 분업과 협업의 통합에 의하여 형성된다. 그런데 이 통합화의 형태는 업무활동의 분화의 형태에 결정적으로 의존한다. 따라서 조직구조의 구명은 업무활동 분화의 연구에서 출발할 필요가 있다. 기업에서의 업무활동에는 2가지의 기본형태가 있다. 하나는 일의 종류에 따른 분화이고, 다른 하나는 일의 계층에 따른 분화이다.

부문편성

部門編成

경영활동은 일의 종류에 따라 분화함으로써 부문이 형성되고 편성된다. 일의 종류에 의한 분화에는 다음과 같은 여러 가지 형태가 있다.

단위적 분화

單位的分化

이것은 일의 통일성이 유지된 채 분화된 형태이다. 경영활동을 지역적으로 나누는 경우라든가 또는 제품 종류별로 나누는 따위가 이에 해당된다. 이때 경영활동은 지역별 및 제품 종류별로 분화되어 있지만 경영활동으로서 가지는 통일성은 그대로 유지된다. 사업부제(事業副題：division)란 단위적 분화의 조직편성인 것이다.

과정적 분화

過程的分化

이것은 일의 순환적 과정(循環的 科程)의 단계에 따른 분화의 형태이다. 경영활동은 '조달' → '제조' → '판매'라는 순환적 과정을 통하여 활동이 반복된다. 이 과정에 따른 분화로서 자재부(資材部)·제조부(製造部)·판매부(販賣部) 등의 부문이 편성된다. 여기서는 경영활동이 과정의 단계마다 분화되고 있지만 경영활동의 일관성 있는 관리적 통일성이 유지되고 있다. 분화된 부문은 경영활동 자체의 목적달성(제조·판매)에 직결되어 있으며 관리라는 점에서 통일성을 지닌다. 바꾸어 말해서 부문활동의 성과는 직접적으로 경영의 손익(損益)에 반영되는 성질의 부문인 것이다. 경영활동은 이상에서와 같은 단위적 분화와 과정적 분화에 의하여 부문화(部門化)가 된다. 따라서 이와 같은 부문화를 경영활동의 제1차적 분화라고 한다. 제1차적 분화에 의하여 형성되는 부문이 곧 '라인부문'이다.

요소적 분화 (전문적 분화)

要素的分化(專門的分化)

이것은 일을 구성하는 요소에 따라 일을 분화한 형태이다. 이 형태는 일을 개개의 구성요소로 나누어서 이를 전문화하는 것이다.

기업(企業)에 있어서의 경영활동은 '사람'과 '물자'와 '돈'을 결합하여 운영하는 것이므로, 경영활동을 요소에 따라 분화시킨다면 인사(人事)·경리(經理)·서무(庶務)·기술(技術) 등에 관한 일의 분화로 나타난다. 이 요소적 분화에 의하여 인사부·경리부·총무부·기술부 등의 부문이 형성된다. 단위적 내지 과정적 분화에서는 각종 성질의 일이 함께 합쳐져 있는 것인데, 이들 일을 개개로 분화하여 동질의 일을 전문화하게 되면 여기에 요소적 또는 전문적 분화가 생긴다. 단위적 분화·과정적 분화를 중심으로 하는 경영에서는 조직의 문제는 비교적 간단하다. 그러나 요소적 분화가 필요하게 되면 분화된 일은 서로 다각적으로 관련을 맺어 복잡한 관계가 생기고 통합성이 약화된다. 따라서 이 문제를 해결하기 위한 조직기술의 개발이 전개된다. 여하튼 요소적 분화는 경영활동을 제2차적 분화를 가져온다. 이 부문을 '전문스태프 부문'이라 부른다.

부면적 분화

部面的分化

이것은 일의 부면에 따른 분화 형태이다. 경영관리의 직능은 '결합'에 있는바, 그것은 계획·조직·지휘 및 조정·통제라는 부면을 지니고 있다. 이 부면에 따라 경영관리의 직능을 분화하는 경우 부면적 분화가 생긴다. 즉 기획(企劃)·조직·통제 등의 관리적 업무의 직능적 분화가 생기고, 따라서 기획부(실)·관리부(실)·사장실·조직부 등의 부문이 형성된다. 그러나 여기서 말하는 분화는 관리직능에서 완전히 분리되어서 독자화(獨自化)하는 것은 아니다. 이와 같은 부면적 분화는 경영활동을 제3차적으로 분화시키는 것으로서 부문의 제3차적 분화를 가져온다. 여기서 형성되는 부문을 '관리스태프 부문'이라고 부른다.

계층편성

階層編成

경영활동은 전술한 바와 같이 일의 종류에 따라 분화되는 것이지만 다른 한편 계층에 따른 분화도 발생한다. 일의 종류에 따른 분화는 동일한 계층에서 횡적으로 경영활동이 분화되는 형태이므로 이는 수평적 분화라는 성질을 가진다. 이에 비해 계층편성은 일의 횡적 분화 즉 수직적 분화에서 연유한다. 계층적 분화도 그 기준에 따라 ① 직접감독의 적정범위에 따른 계층적 분화, ② 경영관리 직능의 계층적 분화가 있다.

감독한계에 의한 계층적 분화

監督限界－階層的分化

이 분화는 이른바 '스팬 오브 컨트롤(span of control)'을 기준으로 한 것이다. 즉 1인의 감독자가 직접 부하를 감독하는 데는 적정한 인원수가 있다. 그 부하의 인원수는 단순한 작업원에 대해서는 15∼30인 정도, 복잡한 사무인 경우에는 6∼8인 정도, 특히 기획이라든가 조사와 같은 일이면 2∼3인 정도라고 말한다. 이 적정한 범위마다 감독의 장(長)을 두고, 다시 이들 감독자를 적정하게 감독할 범위에서 각각의 장을 둔다. 제2차적 감독자의 수가 많을 때는 그 위에 다시 적정한 감독의 범위를 고려해서 장을 둔다.

이와 같이 순차적으로 감독의 계층이 쌓아올려질 때 감독의 계층적 구조가 형성된다. 요컨대 기업에 있어서의 종업원의 수와 직접감독의 적정범위의 수에 의하여 그 계층이 결정된다. 여기서 주의해야 할 바는 직접감독의 적정한 범위는 결코 고정적인 것은 아니라는 점이다. 업무의 난이도 또는 담당자의 우열 등이 감독을 요하는 인원수에 영향을 미치기 때문이다. 그리고 경영관리가 근대화하고 '인적 감독에 의한 관리'로부터 '목표에 의한 관리'로 이행함에 따라 계층의 단축화 현상이 나타난다. 그 대신 목표의 설정·측정에 의한 통제라는 관리기능을 보좌하는 스태프가 필요하게 된다.

관리직능의 계층적 분화

管理職能－階層的分化

직접감독의 적정범위에 의한 계층적 분화 속에는 직능적인 분화의 요소는 존재하지 않는다. 경영관리의 직능면에서는 수직적 관점에서 그 분화가 있다. 직능은 일이 복잡해짐에 따라 관리직능(管理職能)과 작업직능(作業職能)의 계층적 분화가 행해진다. 다시 이 관리직능 자체 속에서 직능적 분화가 생긴다. 경영관리의 직능은 계획·조직·지휘·조정·통제 등의 요소를 지니고 있지만, 이것들은 유기적인 일체를 이루고 있어서 실지로 이들을 분배할 수는 없다. 따라서 이때는 직능적 분화는 경영관리의 직능을 일체(一體)로 하면서 계층적으로 분화한다는 방법을 통해서만 가능한 것이다.

지금 관리직능의 중심기능인 방침설정의 경우를 예로 들면, 이에는 기본방침과 집행방침의 분화가 있다. 다시 집행방침 안에는 경영 전반적인 것이 있고 부문적인 것이 있다. 이와 같은 방침에 의거해서 직접 작업원을 감독하는 직능이 있다. 즉, 기본방침·전반적 집행방침·부문적 집행방침·현장감독의 4가지 계층이 있어, 각 방침 설정에 따른 계획·조직·지휘·조정·통제라는 경영관리 직능을 점차 아래로 세분화하여 경영관리자층을 형성한다.

최고경영층

最高經營層

이 계층은 기본적·전반적 경영관리를 담당하는 계층으로서 톱 매니지먼트라고도 한다. 톱 매니지먼트는 이사회(board of directors)와 상무회(常務會)로 나누어진다(종적으로). 이사회는 기본방침·계획의 설정·이에 대응하는 조직과 지휘·조정 및 통제 등의 기본적 경영관리 직능을 수행한다. 이 밑에서 다시 전반적 집행방침의 설정과 이에 대응하는 계획·조직·지휘·조정·통제를 행하는 관리의 계층이 사장을 중심으로 하는 상무회이다. 이 계층은 전반적 경영관리의 직능을 수행한다.

중간관리층

中間管理層

이 계층은 최고 경영층(톱 매니지먼트)이 설정한 기본적·전반적 방침에 따라 다시 부문적 집행방침을 설정하고 이에 대응하는 계획·조직·지휘·조정·통제를 행하는 계층으로서 보통 부과장(部課長)의 계층에 해당하며 이를 미들 매니지먼트(middle management)라고도 부른다.

현장감독층

現場監督層

이 계층은 작업원을 직접 감독하는 계층으로서, 로 매니지먼트(low management)라고도 한다. 계장(주임)·반장 등이 이 계층에 속한다. 이들은 중간관리층의 지휘·조정과 통제를 받으면서 일선의 공원(工員) 또는 직원의 작업을 감독한다.

이상에서 본 바와 같이 각 계층마다 계획·조직·지휘·조정·통제라는 관리직능을 지니는 점에서는 공통적이지만 동일한 것은 아니다. 즉 감독층의 계획보다는 중간관리층의 계획이, 그 차원(次元)이 높고 범위가 넓으며, 중간관리층의 계획보다는 최고경영층의 계획이 한층 차원이 높고 또 범위도 넓은 것이다.

직위와 자격

職位－資格

조직의 세포단위(細胞單位)는 직위이다. 직위란 직무상의 지위를 두고 말하는 것이다. 이것은 신분상의 지위라든가 사회적 지위화는 구별된다. 직위는 예컨대 과장직이란 직무가 존재함으로써 과장의 직위가 있는 것이며, 또 일반 과원(課員)은 과원으로서의 직위를 갖는다. 직무상의 지위로 말미암아 과장의 지위와 일반의 지위와는 차이가 생기는 것이나 인간으로서는 평등하다.

그리고 직위, 즉 직무상의 지위와는 달리 사회적 지위라는 것이 있다. 그것은 여러 가지 요인에 의하여 형성된다. 예컨대 선배·후배의 관계라든지 사회에서 받는 대우(待遇) 등이 사회적인 지위를 형성한다. 과거 봉건시대에 있어서는 사회적 지위로서 신분제도(身分制度)가 있었지만, 민주주의 사회의 출현과 더불어 이런 제도는 사라졌다. 근대사회에서 사회적 지위는 직무상의 지위와 별개의 것으로 생각된다. 직능의 원칙에 따르면 예컨대 과장직은 과장으로서 적합한 능력을 지닌 자가 그 지위에 앉아야 된다. 그러나 현실적으로 직무상의 지위와 사회적 지위가 흔히 혼동된다.

또 직무상의 능력과는 상관없이 장기 근속자는 그 연령이라든지 직장 내에서의 사회적 존경도를 고려하여 사회적 지위를 배려한 직위가 그에게 주어져야 할 것이라는 생각이다. 사회적 지위를 제도적으로 부여한다는 것은 인간관계면에서 중요한 것이기는 하나, 직위와 사회적 지위를 혼합하여 신분적인 관계를 직위에 끌어들이는 것은 조직면에서는 합리적인 것이 못 된다.

사회적 지위를 직위와는 구별하여 제도화하는 방식에 자격제도(資格制度)가 있다. 가령 서기(書記)·주사(主事)·사무관 등은 직위와는 구별하여 인간관계를 효과적으로 처리하는 데 의의가 있다. 이와 같은 자격제도는 임금책정의 기초가 될 수도 있다. 직위를 사회적 지위와 구별한 후 사회적 지위라는 것을 존중하는 것이 인간관계 측면에서 경영의 조직적 활동의 안정을 기하는 데 유익할 것이다.

권한과 책임

權限－責任

직무는 이를 수행함에 있어 책임과 권한을 수반한다. 책임이란 직무상의 의무를 뜻한다. 직무는 본래 이를 수행해야 할 의무를 발생시키는 것이며 또한 의무 수행을 위한 권한을 수반케 한다. 이런 의미에서 직무와 책임과 권한은 삼위일체(三位一體)를 이룬다.

책임과 권한의 출발점은 곧 직무인 것이다. 또 경영조직상에서의 책임은 직무상의 책임이므로 직책(職責)이라고 말한다. 그리고 이러한 직무상의 책임 이외에 종업원으로서 회사를 위하여 마땅히 수행하고 지켜야 할 일반적 책임이 있다. 책임(responsibility)은 의무(obiligation)와 같은 뜻으로

쓰이는 외에 책임의 내용 즉 책임사항(責任事項)의 뜻으로 사용되는 경우가 있다. 그 경우는 내용적으로 직무 그 자체와 다를 바 없다. 또 책무(責務：duty)라는 말도 있는데 이것은 책임사항을 구성하고 있는 개개의 일(work)로 해석된다.

다음에 권한(authority)이란 책임사항 즉 직무를 회사에 있어서 공적(公的)으로 실행할 수 있는 권리 내지 힘을 뜻한다. 직무의 분담은 사적으로 행해지는 것이 아니고, 공적으로 이것이 자기의 일이라고 인정되고 이를 회사의 일로서 수행하는 권리이며 힘인 것이다. 위로는 사장으로부터 아래는 사환(使喚)에 이르기까지 분담된 일이 있으며 이에 대응하는 권한이 부여되는 것이다. 따라서 일의 분담이 불명확하면 권한도 자연 불명확하게 되지 않을 수 없는 것이다.

또한 권한이 내용의 중심을 이루는 것은 직무수행에 있어서의 의사결정이다. 인간활동의 기초는 의사결정이며 의사결정의 내용과 정도가 곧 권한의 내용을 규제한다.

관리권한과 작업권한

管理權限－作業權限

경영활동에 관한 직능은 관리직능과 작업직능으로 나누어진다. 이에 따라 직무상의 권한도 관리권한과 작업권한으로 구분된다. 관리권한은 경영관리의 기본과정이라 할 수 있는 계획·조직·지휘·조정·통제 등의 힘과 또 분화된 직능을 통합하는 힘을 갖는다. 관리권한은 상위자와 하위자의 관계가 중심적인 문제가 되며 상위자가 하위자에게 명령하여 강제할 수 있는 힘을 갖는다. 실제로 종업원의 임면(任免)·이동(異動)·급여·상벌 등의 권한, 종업원을 조직하고 이것을 유지하는 권한, 또는 방침이나 계획을 실시하는 권한, 그 실시를 감독하고 시정할 권한, 집행을 지휘·명령·감독할 수 있는 권한 등으로 나타나며 종업원에 대하여 적극적인 강제력을 갖는다.

이에 비해 작업권한은 작업수행에 수반하는 권한으로 횡적 조직관계에서 소극적으로 나타난다. 즉 작업을 자기의 하나의 직무로서 사내(社內)에서 공적으로 주장하고 수행할 수 있는 힘이며, 자기의 직무를 타인에 의하여 침해받을 때는 이를 배제할 수 있다. 작업권한은 관리기능에 비해 매우 간단하며 직무 자체의 범위를 명확하게만 해 두면 권한도 명확화된다. 그러나 관리권한의 경우는 직무의 범위뿐만 아니라 직무의 정도 즉 결정권(決定權)을 어느 정도 갖는가 또는 어느 정도로 명령이 가능한가 등을 분명히 해 두지 않으면 권한이 확실해지지 않는다.

라인권한과 스태프권한

line權限－staff權限

현대적 경영관리의 발달에 따른 직능의 분화는 계열적(系列的) 으로 보면 기간적 집행업무(基幹的執行業務)와 지원적 촉진업무(支援的促進業務)로 대별된다. 전자를 라인부문이라 하고, 후자를 스태프부문이라고 한다.

라인권한(line authority)은 기간적인 집행활동의 수행을 위해 필요로 하는 포괄적인 결정·명령의 권한이다. 이에 대하여 스태프권한은 라인의 활동을 촉진하기 위하여 이것에 조언하고 조력하는 권한이다. 따라서 스태프권한에는 명령권이라든가 결정권 등 집행적인 권한은 부여되지 않는다.

전문적 권한

專門的權限

전문적 권한(functional authority)이란 특정한 전문적 사항에 관하여 다른 직위에 대해서 어느 정도의 강제가 가능한 권한이다. 이 강제력은 라인권한이 갖고 있는 강제력이 포괄적 명령인 데 대하여, 특정의 전문사항에 한정된다. 따라서 그 강제력의 정도는 라인권한의 결정명령의 권한보다 약하고 그 가장 강한 경우라도 지시(指示：instruction)의 형태를 벗어나지 못한다. 명령은 이를 하위자가 절대적으로 수용(受容)할 성격의 것이지만, 지시는 그 지시를 받는 쪽에서 그것이 불합리하다고 생각될 경우에는 이에 이견(異見)을 체출하거나 받아들일 수 없다는 제언을 할 수 있는 것이다. 전문권한은 라인이 대강적(大綱的)으로 결정한 사항에 실시 목적 또는 기술적 면을 결정하여 지시하는 권한이다. 라인권한의 경우에는 직속의 장과 직속의 부하라는 관계가 발생하는 것이지만, 전문적 권한에는 그런 관계가 없다. 전문적 견지에서 특정한 전문사항에 대한 지시권(指示權)을 부여받아 라인의 결정 명령을 보완하는 기능을 갖는다.

권한의 형태

權限－形態

권한의 형태에는 다음과 같은 여러 가지 종류가 있다.

(1) 결정권(決定權) ― 의사결정의 권한이다. 상위자의 이른바 결재권(決裁權)이라는 것도 이에 속하며, 각 직위의 입안권(立案權)도 결정권의 일종으로 볼 수 있다.

(2) 명령권(命令權) ― 상위자가 하위자에게 어떤 일의 실시를 강제하는 권한으로 라인권한의 가장 강력한 형태이다. 명령을 받은 하위자는 이에 복종할 의무를 지닌다. 명령과 비슷한 것으로 지시(指示)가 있는데 이것은 통상적으로 하위자는 복종하여야 하는 것이지만 정당한 사유가 있는 경우에는 복종하지 않아도 무방하다는 점에서 명령과 구별되는 것이다.

(3) 승인권(承認權) ― 이것은 자신이 결정은 하지 않지만 제안(提案)에 대하여 거부권(拒否權)을 행사할 수 있는 권한이다. 동의(同意)·거부·허가·불허가를 나타내므로 계층의 상하에 있어 허가권(許可權)이라고도 한다. 이것은 강력한 감독권의 표현이며, 우리나라에서 보는 품의제도(稟議制度)는 아래에서 입안한 건을 상신(上申)하면 상사(上司)가 이것을 승인(결재) 또는 부결(否決) 또는 보류(保留)하는 것이므로 다분히 승인권의 요소를 가진다.

(4) 협의권(協議權) ― 이것은 동일한 계층간에 있어 발생하는 권한으로서 어떤 사항에 대하여 관계가 깊은 타부(他部)와 특히 협의해야 할 필요가 있을 때에 협의하여 그 동의를 얻는 따위이다. 이 때 상대방의 동의권은 협의권과 대응관계(對應關係)에 있으며, 상위자가 행하는 동의(즉 승인)와는 전연 다르다.

(5) 심사권(審査權) ― 이것은 결정권도 승인권도 가지지 않지만 어떤 사항을 일정한 기준에 합치되는가의 여부를 검토하는 권한이다. 심사권에는 사전심사권(事前審査權)과 사후심사권(事後審査權)의 구별이 있다. 전자는 제안을 사전에 심사하여 의견을 첨부해서 이를 상사에 보고하는 것이고, 후자는 분권제도(分權制度)에 의하여 권한과 책임이 위양된 조직에 있어서 수행된 결과를 심사하여 상사에게 이를 보고하는 권한이다.

(6) 대행권(代行權) ― 이것은 상사의 권한을 대신해서 행사하는 권한이다. 그러나 이때 명의(名義)는 상사의 것으로 행사한다.

(7) 대리권(代理權) ― 이것은 얼핏 보면 대행권과 비슷한 데가 있지만 실은 다르다. 대리라는 것은 당해(當該) 직무권한 보유자가 여행·병환 등으로 일시 그 직무권한을 행사할 수 없게 되는 경우에 다른 사람이 잠정적으로 그 직무권한의 보유자가 되어 자기의 명으로 행사하는 것이다. 또 대리권과 비슷한 것에 서리권(署理權)이라는 것이 있다.

이것은 어떤 직위에 있어서 적임자가 궐위(闕位)되어 있을 때 대리권자를 임명하여 그 권한을 행사하게 하는 것인데, 궐위되어 있는 그 직위에 오를 자격이 아직 충분치 않을 경우에 대리권자를 서리라는 명칭으로 발령하는 것이 통례이다.

(8) 대표권(代表權) ― 이것은 회사 또는 특정한 조직단위(부·과)를 대표하는 권한이다. 조직단위의 대표일 경우는 비법률적 개념인 것이지만, 회사를 대표하는 권한은 법률을 무시하고 생각할 수 없는 개념이다. 우리나라 상법에서는 대표이사(代表理事)에 회사를 대표할 권한을 부여하고 있다.

결과책임

結果責任

책임이라는 말은 여러 가지 뜻으로 쓰인다. 첫째 책임의 내용 즉 책임사항(責任事項)을 뜻하고, 둘째는 책임사항을 수행할 의무(obligation)를 뜻한다. 셋째는 책임사항과 권한과를 지시된 기준에 따라 행사하는 의무이고, 넷째는 결과에 대한 책임 즉 행위 결과의 귀속(歸屬)문제인 것이다. 누가 그 결과를 지는가 하는 문제는 누가 그 행위의 결과에 대하여 상벌(賞罰)을 받는가 라는 문제가 된다. 직무수행에서는 책임사항이 전개되는 것이며, 책임사항의 수행을 위해서 권한이 부여되는 것이고, 권한행사의 결과가 합법적·합리적이며, 지시된 방침에 위배됨이 없는가의 여부가 결과책임의 문제가 되는 만큼 그 선후관계는 책임 － 권한 － 결과책임의 순서가 된다. 요컨대 결과책임은 그러한 결과를 초래하게 한 결정권의 보유자가 지는 것이라고 보아야 한다.

결과책임과 관련하여 '결과에 대한 설명의무'라는 말이 있다. 이것은 책임사항과 권한을 부여받은 개인이 동시에 그에 대응하는 설명의무를 진다는 원칙을 말하는 것이다. 개인은 자기의 책임사항과 권한에 대하여 어떠한 해석을 내렸는가를 상사에 설명을 하여야 하는 것인데 이 의무를 어카운터빌러티(accountability)라고 한다. 어카운터빌러티는 설명의무에만 그치지 않고 직무수행과 관련하여 결과에 어떤 중대한 영향을 미칠 사태가 발생하였을 때 이를 상사에게 보고해야 하는 의무까지도 포함하는 것이라는 해석도 있다. 결과책임은 요컨대 결과에 대한 책임을 집약적으로 표현한 것이다.

직위간의 상호관계

職位間－相互關係

개개의 직위는 다른 직위와 여러 관계를 맺는다. 또 기업과의 기관(機關) 내지 사원과 회사의 업무상 제관계를 형성한다. 이때 개개의 직위의 직무권한을 명확히 해두는 것이 복잡한 제관계에서의 혼란을 막는 방법이 된다. 이 관계에는 다음과 같은 것들이 있다.

(1) 라인(line)관계 ― 이것은 상하(上下)의 관계에서 형성되는 것으로 결정·명령의 관계, 직속의 상사·부하의 관계를 뜻한다.

(2) 스태프(staff)관계 ― 이것은 조력(助力)·조언(助言)의 관계이며, 스태프부문과 라인부문 사이에 또는 한 스태프부문과 다른 스태프부문 사이에 형성된다.

(3) 전문적 권한의 관계 ― 이것은 전문적 사항에 관하여 어느 일정한 한도내에서 통제 또는 지시를 하는 관계를 뜻한다. ① 스태프부문과 라인부문 사이, ② 한 스태프부문과 다른 스태프부문 사이, 또는 ③ 한 라인부문과 다른 라인부문 사이에 형성된다. ③의 예로는 판매부문(라인부문)이 제조부문(라인부문)에 상품계획에 관한 전문적 지시를 하는 따위이다.

(4) 병존권한(倂存權限)의 관계 ― 동일한 일을 동일한 지위에 있는 복수의 지위에 결정·승인하는 경우라든지 또는 내부견제의 방식에서 볼 수 있는 관계이다. 예컨대 제조부장의 생산계획의 설정이 경리부장의 동의를 얻어야 유효하게 되는 관계 같은 것이다. 이것은 동등 위치의 복수의 관련 직위간의 협의권과 동의권이 병존하는 관계이다.

(5) 직능상의 상호관계 ― 각 직위에서의 직무담당자는 업무수행에 있어서 관련성이 있는 직위자와 사전에 충분히 의견을 듣고 협의할 필요가 현실적으로 많이 생긴다. 이것은 상호의 권한관계에서가 아니고 오직 자기 직무의 다른 부처와의 유기적인 관계에서의 순조로운 수행을 위한 자기조정(自己調整)을 목적으로 하는 것이다.

(6) 대외적 제관계 ― 이것은 각 직위의 일이 대외적 성질을 띠고 있는 경우 대외적 활동에 관하여 직위간에 형성되는 제관계를 말하는 것이다. 그 내용에 있어서는 (1)에서 (5)까지에 설명한 제관계가 형성될 것이나, 대외적인 책임문제가 수반되기 때문에 그리고 대표권의 행사와 같은 법률적인 것이 아니면서도 외부에 대하여 비법률적 대표행위와 같은 것으로 인정되기 쉬운 까닭에 대외적 제관계는 특히 명확히 해두지 않으면 안 된다.

권한의 위양

權限－委讓

권한의 위양(delegation of authori-ty)이란 권한의 보유자인 상위자가 하위자에게 일뿐만 아니라 이에 대한 권한을 부여하는 것을 뜻한다. 이때 권한의 중심이 되는 것은 결정권한이다. 권한을 위양받는다고 함은 일을 수행함에 있어 일일이 상사의 결재를 받지 않고 자기재량으로 일을 처리할 수 있게 되는 것을 말한다. 권한위양의 이유는 첫째 관리자의 일상적·집행적 업무의 부담을 경감(輕減)하여 중요임무에만 전념할 수 있게 하고, 둘째 자기 부하에 어느 정도 권한을 위양함으로써 자기책임하에 판단하여 처리하는 관리능력을 배양하는 교육적 효과를 도모하기 위함이고, 셋째로 집권적 집행체제보다 분권적 관리체제에 의거함으로써 업무의 능률화를 기할 수 있기 때문이다.

권한위양 후의 책임문제

權限委讓後－責任問題

권한을 위양하면 그 직무권한의 행사에 관하여, 피위양자(被委讓者)는 위양자에 대한 결과책임(結果責任)이 발생한다. 한편 권한의 위양자는 책임으로부터 전적으로 벗어날 수 있는 것인가 하면 그렇지는 않다. 위양자는 피위양자가 직무권한을 행사하는 것에 대한 관리상의 책임을 지지 않으면 안 된다. 물론 위양된 사항의 수행에 관한 책임은 권한 위양과 동시에 피위양자에게 위양되는 것이기 때문에 그 사항에 대한 직접적인 책임은 면하게 되는 것이지만 그 수행의 전체의 결과에 대한 책임은 위양자측에 있다. 요컨대 직무수행상의 권한, 따라서 그에 대응하는 책임이 아무리 자기 하위자에게 위양되었다고 하더라도 상사로서 감독상의 즉 관리상의 책임은 항상 남아 있게 된다. 이것을 '책임절대성(責任絶對性)의 원칙'이라 한다. 즉 위양자는 자기의 결과책임을 다하기 위해서는 피위양자를 충분히 관리할 수 있는 조처를 취하지 않으면 안 된다. 그 관리방식은 다음과 같다.

(1) 목표·방침·계획의 지시 ― 막연하게 권한을 위양하는 것이 아니고 피위양자가 위양된 직무권한을 행사하는 경우의 목표·방침·계획을 지시할 필요가 있는 것이다. 이에 의하여 피위양자는 위임된 직무권한을 행사함에 있어 방향과 기준이 부여되기 때문에 일을 수행하기 쉽고, 또 상사의 생각으로부터 일탈하는 위험을 방지할 수 있다.

(2) 보고(報告)의 확립과 그 여행(勵行) ― 피위양자는 위양된 직무권한의 수행에 관하여 그 적용에 있어서의 해석과 그 수행 상황(遂行狀況) 내지 결과에 대한 보고를 하도록 해야 한다.

(3) 위양자는 그 보고에 의거해서 수행사항이 지시사항과, 부합되는지의 여부를 검토·평가하고 차질이 있을 경우에는 그 원인을 구명하고 시정조치(是正措置)를 강구하여야 한다.

집행체제에서의 권한위양

執行體制－權限委讓

집행체제란 집행활동의 권한이 장(長)에게 집중되어 있어 장 스스로가 집행을 지휘·명령·감독하는 체제이다. 따라서 장은 지휘·명령·감독자로서 행위하며, 톱 매니지먼트는 집행활동의 최고의 지휘·명령·감독자로 된다. 부하는 명령받은 한 가지 일이 끝나면 다음 일은 장으로부터의 명령을 기다려야 한다. 부하는 장의 명령대로 충실히 수행해 나가기만 하기 때문에 권한은 장에게 집중되어 있으며, 부하는 장을 보좌하고 수족(手足)이 되어서 일할 따름이다. 이것을 집권적 집행체제라고 한다. 집행적 체제는 경영 규모가 커짐에 따라 조직화되는데 그 방법은 다음과 같다. 직제규정(職制規定)을 두어 사장(社長) 밑에 부장·과장·계장 등의 자의 계열을 형성한다. 그러나 이 경우의 장은 사장과 일반작업원과의 중간에서 사장의 지휘·명령·감독의 권한을 보좌하는 위치에 있을 따름이다. 집권적 집행체제에 있어서 경영규모가 점차 커지면 사장 1인의 회사의 큰 일로부터 작은 일에 이르기까지 모든 것을 장악하고 결정을 내릴 수 없게 되는데 이렇게 되면 부하에게 일을 위양할 뿐 아니라 일의 수행에 필요한 결정권한도 위양할 필요가 생긴다. 그러나 결재(決裁)라는 방식을 취하고 있는 한, 권한위양은 형식에 불과하게 된다. 최종결재권이 톱 매니지먼트에 남아 있는 한, 그는 언제든지 사실상의 결정·명령권을 행사할 수 있기 때문에 권한위양을 받은 부하는 불안정한 상태에 놓인다. 또 책임과 권한의 관계가 매우 애매하다. 또 결과 책임은 결정권한을 보유하는 톱 매니지먼트에 귀속한다. 따라서 직무수행상의 책임사항은 위양되고 권한과 결과책임은 위양되지 않는 집권적 체제는 불합리성을 내포한다.

품의제도

稟議制度

지휘·명령·감독이라는 활동은 본래 장과 부하와의 면접적 관계(face-to-face)에서 이루어질 성질의 것이지만, 경영규모가 커지고 조직의 계층화가 이루어지면 면접적 관계의 확보가 어려워진다. 그래서 문서에 의하여 지휘·명령·감독의 관계를 보완할 필요가 생긴다. 이것이 품의제도를 마련하게 된 근본적 바탕이다. 이 품의라는 양식이 제도화되면 집권적 집행체제의 지휘·명령·감독의 관계가 이루어지게 되며 관료적 경영(官僚的經營)의 폐단이 생긴다.

그런데 품의제도에 있어서의 결재라는 권한은 집권적 집행체제의 결정·지휘·명령이라는 권한을 나타내는 것인데, 일을 위양받은 직무담당자가 자기의 분담업무의 수행에 관해서 그것을 행하여도 좋은지 상신(上申) 내지 제안하고, 이에 대하여 장이 이를 결정하고, 이 결정에 따라 일의 담당자는 비로소 직무를 수행할 수 있게 되는 방식이다. 따라서 장은 당해(當該)의 집행활동에 대한 지휘·명령·감독권을 행사하고 있는 것으로 해석할 수 있다. 그러나 품의는 본래 하위자가 상위자에 대하여 자기의 분담업무의 수행에 관하여 결정을 구하는 데서 비롯하므로 이점에 한해서는 상위자 즉, 톱 매니지먼트는 수동적이라 하겠다. 품의제도에서의 결재는 상위자가 작은 일에까지 개입하느냐 또는 오직 그것을 승인하는 정도로 하느냐 혹은 눈감고 도장찍기식으로 실질적으로 권한을 맡기는 방식을 취하느냐 하는 것은 상위자의 자유이다. 일은 그 담당자인 하위자의 발의(發意)에 의하여 상위자에게 제기되는 것인데, 장이 너무 자세한 데까지 개입하면 하위자는 그 권한의 행사에 대하여 반발할 것이며, 또 일을 수행할 의욕을 상실하게 될 것이다. 또 이와 반대로 덮어놓고 결재인(決裁印)을 누르는 태도를 취하면 상위자의 리더십(leadership)은 전연 없게 된다. 품의제도(稟議制度)는 집행활동의 권한이 사실상 또는 공식적으로 하위에 분산되어 있다는 의미에서는 분권적 체제이지만, 다른 한편 경영활동이 여전히 집행활동을 중심으로 움직이는 체제로 남아 있으므로 분권적 집행체제(分權的 執行體制)라고 말할 수는 없다.

라인과 스태프

line－staff

라인과 스태프는 경영조직에 있어서 기본개념이다. 이에 대한 이행를 위해서는 직능적 측면과 권한적 측면에서 고찰할 필요가 있다. 라인은 기간적(基幹的) 집행업무를 행하고 포괄적 결정·명령의 권한을 가지는 직위 또는 부문이다. 스태프는 라인에 대하여 조언·조력을 함으로써 지원을 하는 입장에 있는 직위 또는 부문이다.

기업에 있어서 경영의 제1차적 기본적 직능은 제조기업에 있어서는 조달·제조·판매라는 집행활동이다. 이 과정은 경영에 있어서는 개별자본의 순환과정이다. 라인을 제조와 판매에 한정하는 견해가 있지만 제조·판매뿐만 아니라 조달도 라인 직능이라고 보아야할 것이다. 조달활동은 자본의 순환과정에서 빼 놓을 수 없는 직능이기 때문이다. 상업에 있어서는 조달과 판매가 라인직능이고, 은행업에서는 조달 및 예금과 대출이 라인업무이다. 시설에 의해 서비스를 중심으로 하는 공익기업(公益企業)에 있어선 설비보수(設備補修)가 조달 및 판매와 더불어 라인직능이다. 요컨대 라인직능은 경영활동에 있어서의 기간적 집행직능이고 자본의 순환과정을 직접구성하는 것이며, 그 활동의 결과가 직접 손익(損益)으로 나타나는 것으로 이해하면 된다.

스태프직능은 라인직능을 보좌하고 촉진하는 직능이다. 이것은 라인의 직접·집행적 직능에 대하여 간접·촉진적 직능이다. 스태프직능은 자본순환의 과정을 직접 담당하는 것이 아니고 따라서 그 결과가 직접 손익에 반영되는 것도 아니다.

라인의 권한은 결정·명령의 권한이라고 하겠는데, 이 점으로만 보면 경영관리자는 일단은 라인이라고 생각할 수 있을 것이다. 가령 인사부장의 경우를 생각하여 보자. 인사부는 직능상으로 보면 스태프부문이다. 따라서 인사부장은 회사 전체의 관점에서 보면 스태프의 직능을 가진다. 그러나 인사부의 안에서 부장으로서 결정·명령의 권한을 가지고 인사부의 관리를 행한다. 이런 점에서 보면 일단은 라인이라고 볼 수도 있을지 모른다. 이렇게 되면 인사부장은 스태프인 동시에 라인이 되는 셈인데, 이런 식으로 생각하면 개념의 혼란을 가져올 우려가 있으므로 라인이라든가 스태프라든가 하는 문제는 경영체 전체의 관점에서 생각해야 한다고 본다. 라인과 스태프는 근본적으로 직능의 핵심적인 것과 비핵심적인 것과를 구별하는 상대적 개념을 가지는 것이지만, 구체적인 판단에 있어서는 역시 전사적(全社的) 관점에서 부문단위(部門單位)에서 어떤 것이 라인이고 스태프인가를 확정함이 옳다. 그리고 부문내의 문제는 부차적인 문제로 생각하여야 한다.

앞에서 말한 인사부장의 경우도 결정·명령의 권한은 있지만 회사 전체면에서 보면 스태프부문인 인사부의 장임에 불과한 것이다. 한편 스태프의 권한은 조언과 조력인데, 이는 라인에 대한 지원적 권한이다. 조언(advice)과 조력(service)은 구별해서 해석된다. 조력은 전문적·기술적 활동을 가지고 라인의 집행적 활동을 촉진하는 경우 형성되는 관계이다.

조언은 조력과는 달리 집행적 활동과 직접적인 관계를 갖지 않는다. 그것은 라인에 대하여 조사·검토, 의견의 개진·제안 등의 내용을 가지는 것으로 생로운 생각의 제공이라는 관계를 형성하는 것이다. 이때 라인은 실시를 담당하고 스태프는 사색을 담당한다는 식의 양자 병존 내지 분업적인 관계로 해석하는 것은 잘못이다. 라인도 실시뿐만 아니라 사색이 동반되기 때문이다. 즉 라인은 스스로 계획·조직·통제와 같은 관리적 사색을 자기직능으로서 내포하고 있기 때문이다. 이에 대하여 스태프는 새로운 생각을 사색하고 전개하는 임무를 가지는 것으로, 조사하고 의견을 개진하여 제안을 행할 뿐 스스로 계획을 결정하고 통제하는 것은 아니다.

스태프의 종류

staff－種類

스태프의 종류는 전문스태프와 관리스태프로 분류된다.

(1) 전문스태프 ― 이는 전문적 사항에 관하여 라인의 집행적 활동에 조력하고 라인의 업무에 대하여 지원하는 스태프이다. 전문스태프부문은 경영활동의 요소적 분화에 의하여 형성되는 부문으로서 경리부·인사부·기술부·서무부 등이 이에 해당한다. 전문스태프는 전문적 기술을 갖고서 라인을 지원하는 것이므로 조력(助力：service)스태프의 성격을 띤다.

(2) 관리스태프 ― 이것은 관리적 사항에 관하여 라인에 대하여 조언(助言：advice)을 하는 스태프이다. 라인의 관리적 활동(계획·조직·조정·통제)에 관하여 조언함을 그 본분으로 하며 집행적 활동을 하는 것은 아니다. 조언은 조력과 구별되며 조사·검토, 의견의 개진·제안과 같은 직무내용을 갖는다. 이는 경영관리 직능이 부면적 분화를 통해 형성되는 것으로 기획부(기획실)·관리부(관리실)·사장실·조직부 등의 부문이 관리스태프부문의 예이다. 관리스태프가 톱 매니지먼트를 위해서 형성되는 경우 이를 특히 전반관리스태프(general staff)라고 부른다.

이와 같은 전문스태프와 관리스태프라는 분류방법 이외에 부문스태프와 개인스태프로 구분하는 방법도 있다.

(1) 부문스태프 ― 스태프활동이 부문으로서 조직화된 것을 말하며, 앞에서 말한 경리부·인사부 등의 전문스태프 부문과 과리부·기획부 등의 관리부문스태프는 다 같이 부문스태프인 것이다.

(2) 개인스태프 ― 이것은 개인으로서 스태프 활동을 행하는 것이다. 개인스태프의 종류에는 스태프 어시스턴트(staff assistant)와 라인 어시스턴트(line assistant)가 있다. 전자는 조언·조력에 한정되고 있음에 대하여, 후자는 상사인 라인의 관리활동과 일체가 되어서 이를 보좌하고 필요에 의해서는 그 상사에 대신해서 그 직무와 권한을 행사하는 보좌자(補佐者)이다. 예컨대 사장보좌·부장보좌 직명은 스태프 어시스턴트에 해당되고, 부사장·공장차장·부차장·과장대리 등은 라인 어시스턴트에 해당된다.

라인과 스태프의 관계

line－staff－關係

라인은 포괄적인 결정·명령의 권한을 갖는 데 비해, 스태프는 이에 대한 조언·조력의 권한관계에 있다. 그러나 라인과 스태프가 복합적 편성이 되어 상호관계를 맺고 있을 때, 권한의 행사에 관하여 복잡한 문제가 생긴다. 스태프가 1단계 상층의 직위에 있는 라인의 장(長)하고만 관계되고, 다른 라인이나 스태프와 아무런 관계를 형성하고 있지 않을 때는 라인과 스태프와의 관계는 비교적 단순하다. 그러나 현실적으로 스태프는 그와 동등한 계층의 직위에 있는 라인(또는 스태프)에 대해서 또는 자기보다 계층이 낮은 라인(또는 스태프)에 대해서 조언 내지 조력을 행하는 경우가 있다. 이 때에는 라인과 스태프와의 관계는 복잡해진다.

본사(本社)와 공장 또는 지사(支社)의 기구를 이루고 본사 집권의 체제를 가지고 있을 때 특히 그러하다. 가령 본사의 인사부장과 공장장과의 관계를 보면 전자는 전문스태프로서 권한이 있고, 후자는 라인으로서 기능하면서 권한을 가진다. 즉 인사부장은 공장장에게 인사문제에 관한 전문적 지도를 할 것이고, 한편 공장장은 사장과 직계열(直系列)의 관계에서 공장에 대한 포괄적 관리권한을 가지고 일을 할 것이다. 원칙적으로 스태프는 조언과 조력 이외는 행사할 수 없는 것이지만, 스태프가 장으로부터 지시권 또는 대행권한을 부여받는 경우도 있다. 이때 스태프는 조언과 조력을 벗어나 라인 권한에 준하는 권한을 행사하게 되고 본래의 라인의 장과 의견충돌 내지 반목(反目)이 생길 우려가 있다. 스태프가 아무리 지시권을 부여받았다고 하더라도 그 행사는 스태프의 명의로서가 아니고 고위층의 장 명의로 이루어져야 한다는 점을 확실히 해야 된다.

스태프기능과 라인기능이 혼동되면 조직활동에 있어서의 질서가 무너지기 때문이다. 앞에서 본사의 인사부장과 공장장의 관계에 있어서도 양자의 관계는 사장을 통해서만 질서가 유지된다. 즉 공장장이 인사부장의 전문적 지도를 받을 의무는 인사부장에게 대하여 지는 것이 아니고 어디까지나 라인의 계열을 통해서 사장에게 지는 것이다. 따라서 사장이 공장장에게 인사부장의 전문적 지도를 받을 것을 명하는 것이다. 또 인사부장은 공장장에게 대하여 전문적 지도를 행할 의무를 사장에게 지는 것이다. 스태프의 기능은 운용의 묘를 기해야 하는 것이며, 지나치게 강할 때에는 이를 분산화하는 방향으로 시정하고, 반대로 약체일 때는 그 기능을 집중시키고 지시권 내지 대행권을 부여하는 방향을 취하여야 할 것이다. 무엇보다도 중요한 것은 라인과 스태프가 입안(立案)과 승인문제에 있어서 상호협의를 갖는 일이며, 어디까지나 결정자는 라인이고 스태프는 상담역할을 맡고 있다는 점이다.