글로벌 세계 대백과사전/금융·경영/종합경영의 기초지식/경영의 구성/경영의 구조

경영구조의 측면

經營構造－側面

경영(경영체)의 유기적 내지 체계적 구성이 경영구조이다. 경영의 구조는 경영활동의 순환적 과정이라는 측면에서 파악하는 방법(循環構造)이 있고, 이와는 달리 시스템(system)의 측면에서 파악하는 방법(자본구조·조직구조·기술구조·계산구조), 그리고 직능(職能)의 분화라는 측면에서 파악하는 방법(집행구조·관리구조), 동태적 시스템의 측면에서 파악하는 방법 등이 있다.

경영의 순환구조

經營－循環構造 경영은 자본주의 사회에서는 개별자본(個別資本)의 운동으로서 존재한다. 즉, 경영체에 화폐자본이 투입되면 그 자본으로써 토지·건물·기계·설비·원재료 등의 생산수단을 구입하고, 종업원을 고용함으로써 제품을 생산, 이것을 상품으로서 판매하여 최초에 투입한 화폐 이상의 화폐, 즉 이윤을 획득한다는 운동을 지속하는 것이다. 이것은 일반적으로 다음과 같이 도해(圖解)된다. (생산수단) (화폐) (상품) (노동력) (생산) (상품) (화폐) 이 운동을 구성하는 요소를 가장 단순하게 포촉하면 위 그림과 같이 상품과 화폐의 2가지이다. 그리고 이 운동을 구성하는 과정은 의 구매과정, 의 생산과정, 그리고 의 판매과정의 3가지이다. 즉, 개별자본의 운동이라고 볼 수 있는 경영을 구성하는 기본적 요소는 상품과 화폐이고, 기본적 구성과정은 구매과정·생산과정·판매과정이다. 구매과정에서 노동력과 생산수단을 구입함에 있어서는 일정한 비율이 유지되어야 하고, 따라서 이에 투입되는 가치액(價値額)도 일정한 비율을 가지게 되는데, 전자를 자본의 기술적 구성이라 하고, 후자를 자본의 가치적 구성이라고 하며, 양자의 통일적 파악을 자본의 유기적 구성이라고 한다. 생산과정은 노동력과 생산수단의 결합으로써 부가가치(附加價値：value added)를 낳게 하는 중요한 과정이다. 즉 이 과정에서 투입된 소재 이상의 가치물이 생산되는 것이다. 그리고 판매과정은 상품과 화폐와의 교환과정으로서, 이 과정은 단순한 상품과 화폐와의 교환이 아니고, 제2단계에서 증식(增殖)된 가치가 화폐의 형태로 실현되는 과정이며, 최초에 투입된 화폐 이상의 화폐가치, 즉 이윤(利潤)을 획득하게 되는 것이다.

경영의 자본구조

經營－資本構造

개별자본의 운동이란 측면에서 본다면, 경영이란 자본을 기능(機能)시키는 활동이라고 표현할 수 있다.

따라서 자본을 기능시키는 권한이 경영권(經營權)이 된다. 경영한다는 것은 화폐자본으로써 생산수단과 노동력을 구입하고, 이를 생산적으로 소비하여 제품을 만들어 내고, 이를 판매하여 보다 많은 화폐를 얻는 것이므로 경영권은 당연히 화폐의 소유자에게 귀속될 성질의 것이다. 즉 경영권은 소유권에 바탕을 둔다.

경영권은 화폐자본 자체는 소유하지 않지만, 화폐를 일정기간 차입하여 이 화폐를 일정기간 기능시킴으로써 보다 많은 화폐, 즉 이윤을 획득하는 방법, 다시 말해서 화폐를 기능시키는 권한만 얻음으로써 성립될 수 있다. 본래 자기가 소유하고 그것을 기능시키는 자본을 자기자본(自己資本：owned capital)이라고 하고, 타인으로부터 차입하여 기능시키는 자본을 타인자본(他人資本：borrowed capital)이라고 한다.

결국 경영의 총자본은 자기자본과 타인자본으로 구성되는 것이다. 총자본에서 자기자본이 차지하는 비중이 50% 이상에서 크면 클수록 자본구조는 건전한 것이 된다. 타인자본은 다시 단기타인자본(유동부채)과 장기타인자본(고정부채)으로 구성되며, 장·단기는 일반적으로 차용기간이 1년 이상이냐 그 미만이냐에 의하여 구별된다.

자기자본을 기능시킨 결과 발생하는 이윤은 자기자본의 소유자(자본주)에게 귀속되고, 타인자본을 기능시킨 경우 이윤은 이자(利子)와 기업가 이득으로 나누어지는데, 이자는 자본대부자(資本貸付者)에게 지급된다. 자기자본과 타인자본의 구분은 기업경영면에서 자본의 소유와 자본의 기능과의 분리를 뜻한다는 점에서 중요한 의의를 갖는다.

경영의 조직구조

經營－組織構造

다수 인간의 협동적 활동체제를 조직이라 본다면 경영은 확실히 조직이다. 따라서 경영은 명확한 조직 목적을 가지며, 그 목적을 향하여 조직구성원(membership)은 협동적인 관계를 맺는다. 그러나 조직구성원은 기능·능력·개성·임무의 범위 등의 면에서 모두가 동등한 것이 아니라, 우선 사용자와 피용자(被傭者)라는 관계가 성립된다.

경영의 궁극적 목적달성을 위하여 양자는 협동하고 상호의존한다는 점에서 원칙적으로 공통성을 갖는 것이지만, 다른 한편 각자는 사적(私的)으로 개인적 동기 내지 목적을 갖는 것이므로 서로 이해관계가 상치할 수도 있다.

또 사용자와 노동자라는 대립의식을 바탕으로 한 노임 및 기타 노동조건을 둘러싸고 노사분규가 발생할 때도 있다.

경영이란 조직은 다수의 구성원으로 형성되는데, 구성원간에는 협동적 측면, 대립적 측면이 존재, 이중구조를 형성한다. 이 대립의 측면, 즉 부단히 발생하는 경영의 부정적(否定的)인 면을 조정·해소시켜 협동적 측면으로 유도하는 문제가 언제나 경영의 큰 과제가 되는 것이다.

경영업무의 면에서 볼 때 조직은 분업(分業)과 협업(協業)의 기구로 된다. 협동체로서의 조직은 부분행위의 전체로서 꾸며지는 것이며, 다음에는 부분행위 및 담당자간의 조정이 필연적으로 수반되어야 한다. 재무·구매·제조·판매 등 독립·부문화는 목적적 직능의 분화이며, 경영목적 달성을 위한 계획·집행·통제 등은 조직적 직능의 분화이다. 목적적 직능의 분화와 조직적 직능의 분화는 서로 분리되어 존재하는 것이 아니고, 조직은 부분행위의 총체로서 존재한다.

공식적 조직과 비공식적 조직

公式的組織－非公式的組織

조직구조에는 공식적 조직(formal organization)과 비공식적 조직(informal organization)이 있다. 공식적 조직이란, 기업경영의 일정한 목표를 달성하기 위한 질서있는 인간의 집단을 의식적·인위적으로 조성하는 구성체이다. 여기에는 공통의 목적과 이를 달성하기 위한 제반 수단이 합리적으로 형성되며, 그리하여 조직구성원은 직종과 직위가 부여된다.

이에 대하여 비공식적 조직은 의식적이 아니고 자연발생적인 것으로서 이것을 자생적 조직이라고도 한다. 비공식적 조직은 인위적으로 형성되는 것은 아니며, 개인적 접촉 또는 상호작용의 관련으로서 자연적으로 형성된다.

비공식적 조직 문제는 하버드대학 경영대학원 메이오(G. E. Mayo) 교수를 중심으로 한 호손 실험(Hawthorne Research) 결과 비로소 밝혀진 것인데, 바너드(C.I. Barnard)도 비공식적 조직에는 공통의 목적도 없고 일정한 구조도 가지지 않으며, 명백하게 구분할 수도 없는 것이지만, 공식적 조직의 운영에 대하여 중요한 영향을 끼친다고 말하고 있다. 여하튼 경영의 조직구조의 현실문제로서 공식적 조직과 비공식적 조직이 혼합되어 존재함은 사실이다.

공식적 조직과 비공식적 조직과의 관계를 보면, 후자는 전자의 안에서 생성·발전, 후자를 조성·촉진하는 작용을 하기도 한다. 브라운(A. Brown)에 의하면 '자생적 조직의 조력 없이는 공식적 조직은 효과적 기능을 다하지 못하게 되는 경우가 있다'는 것이다.

경영의 기술구조

經營－技術構造

기술은 법칙을 인식하고, 그 법칙을 적극적으로 이용·적용하여 이룩한 수단(手段)의 체계이다. 경영의 핵심적인 목적이 이윤추구에 있다면 경영기술은 이런 경영목적을 달성하기 위하여 경제원칙(經濟原則), 즉 최소의 희생으로써 최대의 효과를 올리는 합리적 원칙 수단의 체계가 된다.

기술은 인간 행위의 모든 면에서 나타나는 것이지만, 인간의 행위 중에서 기간적(基幹的)인 것은 생산행위이므로 기술 중에서 기간적 기술은 생산기술이다.

따라서 기술을 생산기술과 동의어로 쓰이기까지 한다. 기술은 좁게는 숙련성(熟練性：skill)의 뜻으로 사용되지만, 경영면의 기술이라고 할 때에는 훨씬 그 개념이 광범위하다. 경영활동을 구매·생산·판매·제무의 4가지 행위로 구분한다면, 경영기술도 구매기술·생산기술·판매기술·재무기술로 구분할 수 있다.

경영기술은 그러한 목적적 직능의 분화에서만 존재하는 것이 아니고, 이 밖에 그러한 행위를 통일하기 위한 전반적 관리행위가 존재하여 그에 관한 기술이 성립되고, 다시 관리가 사무적 수행을 불가결로 하기 때문에 사무관리기술이 성립되는 것이다. 즉 경영기술은 구매기술·생산기술·판매기술·재무기술 등의 집행적 기술의 측면과 구매관리기술·노무관리기술·생산관리기술·판매관리기술·재무관리기술·사무관리기술·전반관리기술 등 관리체제의 측면을 가지게 된다.

경영의 계산구조

經營－計算構造 이상에서와 같은 경영구조의 시스템면에서의 분석에서 소유구조·조직구조·기술구조는 이윤추구라는 경영목적의 달성을 위한 수단으로서의 구조임을 알게 되었다. 그러면 당연히 경영의 목적 내지 성과인 이윤을 어떻게 포착하고 계산하느냐의 과제가 대두하게 된다. 경영은 개별자본 운동이므로 의 도식에서 이윤이 이론적으로 용이하게 파악된다. 즉, 원리적으로 당기이익 = 기말+기초 이라는 계산방식이 성립된다. 그러나 경영성과의 구체적인 정확한 계산은 복식부기의 시스템을 빌리지 않으면 안 된다. 복식부기에 있어서 계산구조는 자본(資本)과 자산(資産), 비용과 수익이라는 각각의 대응체계(對應體系)를 가지며, 이익관리(利益管理) 및 자금관리(資金管理) 등의 계산체계를 갖는다. 따라서 경영의 계산구조는 재무·회계의 구조가 된다.

자본과 자산

資本－資産 경영에 투하된 자본은 현실적으로 화폐·생산수단·상품 등의 구체적인 기능형태를 취하고 존재한다. 투하된 자본을 이와 같은 기능적 존재 형태로 포착할 때 이를 회계학상 자산(資産：assets)이라고 부른다. 또 투하된 자본의 조달(調達)원천이 자기냐 타인이냐에 따른 원천형태(源泉形態) 내지 소유형태에 의하여 포착할 때 자본이라고 부르는데 이것은 화폐가치로만 포착되는 추상적인 존재이다. 자산을 보다 구체적으로 고찰하면, 토지·건물·기계·도구·원료·보조원료·반제품 등의 생산재(生産財)와 제품(상품), 그리고 판매된 상품의 전화(轉化) 형태인 화폐·예금·받을어음·외상매출금 및 그 밖에 지급재산(支給財産)이 그것이다. 자본은 자기자본과 타인자본으로 구성된다. 타인자본은 부채로서 반환기한이 1년 이상인 고정부채와 1년 미만인 유동부채(지급어음·외상매입금·단기차입금·미지급금)의 2형태로 나누어진다. 자산과 자본과는 본래 동일한 것으로, 전자는 그 존재형태(즉 기능형태)에서 포착하는 것이기 때문에 양자는 항상 본래적으로 동량(同量)인 것이며, 다음의 방정식이 성립된다. 자산=자본 기초(期初)의 자산을 , 자본을 로 한다면 기말(期末)에 있어서는 기초의 자산으로부터 이윤 g을 얻는 만큼 기말자산은 당연히 커지는 것이고, 이를 A'로 나타낸다면 다음과 같은 관계가 성립된다. , , 이와 같은 이윤의 산출방식을 재산법(財産法)이라 하여 뒤에서 설명하는 손익법(損益法)과의 대칭관계를 갖는다. 를 일정한 시점에서 계정(計定) 형식으로 표시한 것이 곧 대차대조표(balance sheet：B/S)이다.

비용과 수익

費用－收益 앞에서는 이윤을 포착 계산하는 데 경영을 일정한 기간(6개월 또는 1년)마다 구분하고, 그 기초의 자본과 기말의 자산과를 비교하는 방법(재산법)을 사용하였다. 이와는 달리 또 하나의 계산법이 있는데, 그것은 손익법(損益法)이다. 개별자본의 운동을 표시하는 도식(圖式) 에서 가 성립된다. 이 식을 달리 해석하면 다음과 같이 된다. 매출액(수익) － 원가(비용) = 이익 매출액에서 원가를 뺀 것, 즉 수익에서 비용을 뺀 것이 이익이 되는 셈이다. 일정기간의 비용·이익 및 수익을 비용 + 이익 = 수익 이란 방정식으로 포착하고, 이것을 계정형식으로 표현한 것이 손익계산서(profit and loss statement：P/L)이다.

이익관리와 자금관리

利益管理－資金管理

경영은 채산성(採算性)의 실현이란 목표와 이를 뒷받침한 여러 가지 수단·방법이 채용되는데, 그 수단의 하나로 재무유동성(財務流動性)의 확보라는 것이 중요시된다. 재무유동성이란 달리 표현해서 자금수지의 원활성을 뜻한다.

경영에서 채산성(수익성)이 확보되지 않으면 기업은 존속되기 어렵고, 또 계산상 아무리 이익이 발생하였다 하더라도 원료구입·임금지불 등을 위한 자금이 현실적으로 고갈되면, 즉 재무유동성이 상실되면 생산활동은 중단되지 않을 수 없다. 특히 매출성적이 좋아 판매이익이 상당히 발생하였더라도, 외상판매가 많고 상품대금이 회수되지 않아 재생산을 위한 생산수단의 구입이 불가능하게 되어 공장문을 닫게 되는 경우를 흑자도산(黑字倒産)이라고 한다.

이처럼 경영의 회계·재무구조에서 채산성과 재무유동성은 2대 지주(支柱)가 된다.

채산성의 확보를 위해서 이루어지는 경영관리가 이익관리(利益管理)이다. 이익관리는 목표이익을 결정하고, 이 목표이익을 실현하도록 노력하는 것이며, 이익계획과 이익통제로 성립된다. 재래식 경영관리에서는 이익을,

수익 － 비용 = 이익이라는 사후적 인식에 의하여 파악하였지만, 현대적 이익관리관에서는 다음과 같은 사전적 인식(事前的認識)이 요청된다.

예상수익－목표이익= 허용비용 즉, 장래의 매출액을 예측하고, 미리 계산된 목표이익을 뺀 것이 집행상 허용되는 비용이 된다. 다시 말해서 수익·이익·비용의 계랑(計量)이 모두 사전에 계획되는 것이며, 예상수익의 실현 및 허용된 범위 내에서의 비용지출이라는 통제가 행해진다. 이에 현대적 이익관리는 관리회계(管理會計)의 성격을 띤다.

한편 자금관리(資金管理)는 자금계획과 자금통제로 형성된다. 일정기간의 소요자금을 계측하고 그 자금의 조달을 계획·실시하며, 지출에 지장이 없도록 항시 그 유동성을 확보하는 것이 자금관리이다. 자금관리는 이익관리의 개념과는 달리 '자금수입 = 자금지출'이란 원칙에 입각하는 것이므로 지나친 자금잔고를 수중에 보유하는 것은 기피된다.

이것이 자금수지의 균형화 원칙이며, 유동성 원칙과 더불어 자금관리의 목표가 된다.

요컨대 채산성과 재무유동성은 경영의 계산구조의 기간을 이루며 전자는 경영의 지표기능(指標機能)을, 후자는 모든 구매활동을 뒷받침해 주는 수단기능을 수행한다.

경영의 집행구조와 관리구조

經營－執行構造－管理構造

경영은 집행적·관리적 행동으로 나뉜다. 경영의 단순한 분화형태에서는 1인이 계획을 세워서 다른 여러 사람에게 그 계획을 전달·명령하고, 여러 사람은 그 계획사항을 집행하며, 또 계획 수립자는 동시에 계획대로 집행되도록 지휘·감독한다. 즉 한 사람이 계획기능과 계획의 전달인 명령(지휘기능)을 계획대로 집행되도록 지휘·감독하는 통제기능을 수행하고 여러 사람은 집행기능(작업기능)을 수행한다. 계획·지휘·감독은 관리활동에 해당하며, 간단한 규모에 있어서도 관리기능과 집행기능은 존재한다.

경영의 협동적 행위에 참가하는 인원수가 증가하면 1인의 관리자와 다수의 집행자라는 구성에 변화가 생긴다. 즉, 지휘·통제의 기능은 개인적 한계, 행위의 종류에 따른 한계가 있으므로 지휘·통제의 분담이 필요하게 되어 그 수가 증가한다. 그리고 이들 지휘·감독자는 돌발적이고 예외적인 사항을 처리하는 특수한 집행기능을 수행하지 않으면 안 된다. 그런데 지휘·통제자의 수가 증대하면 다시 이 지휘·통제자에 대한 또 다른 지휘·통제자를 필요로 하게 되는 식의 지휘·통제의 계층화(階層化)가 생긴다. 계층은 상위에 오를수록 행위는 고급화·복잡화되어 지휘·감독의 범위는 좁아지고, 하위로 내려갈수록 수가 많아진다. 그리하여 조직구조는 일반적으로 피라미드형을 취하게 된다.

경영의 일반적 계층계열은 사장－부장－과장－계장－반장－작업자로 되어 있다. 이 계열에서 작업자를 제외한 모두가 관리자인데, 작업자의 조직을 작업조직, 관리자의 계열조직을 관리조직이라고 한다. 또 관리조직의 지휘·통제의 계열을 라인(line)이라고 하며, 지휘·통제의 계열에 종속하면서 집행이 유효·적절하게 이루어지도록 보조·지휘하는 간접적인 일을 수행하는 기능도 생기게 되는데, 이것을 스태프(staff)라고 한다.

경영의 동태적 시스템

經營－動態的 system

경영의 동태적 시스템들은 ① 의사결정, ② 리더십, ③ 환경에의 적응, ④ 집행이다. 즉 첫째로 조직으로서 의사결정의 영역이 있고, 둘째로는 이 결정된 의사를 리더십에 의하여 조직으로서 실현시키는 영역, 그리고 조직으로서 환경변화에 적응한다는 영역이 있다. 이상의 ① ② ③은 경영관리의 영역이지만, ④는 집행이라는 활동영역이다.

경영의 시스템을 이 4개의 기준영역으로 볼 때 경영활동은 다음과 같은 구조가 된다. ① 경영의 목적, ② 경영목적을 실현함에 있어서 정신적 지주가 되는 이념, ③ 경영목적을 이념에 맞추어 실현시켜 가는 경우의 방법적 지주인 정책, ④ 정책실행에 있어 경쟁적 환경 속에서 대처해 나갈 전략, 여기서의 전략은 무엇을 할 것인가를 문제로 하고, 전술은 어떻게 할 것인가를 문제로 한다. ⑤ 경영 제요소를 결합하는 조직, ⑥ 경영 제요소를 결합·운영해 가기 위한 계획·조정·사기앙양·통제라는 활동이 필요하다. 경영시스템은 경영관리와 작업시스템으로 구성된다. 보통 방침－관리－작업의 시스템을 갖는데, 이를 정밀하게 분석하면 위에서 말한 바와 같이 여러 단계로 나누어진다.