글로벌 세계 대백과사전/금융·경영/부문관리의 이론과 실제/부서별 관리요령/자 재

기업구매

企業購買 구매기능 購買機能

구매란 기업이 생산에 필요한 자재를, 또는 용역을 외부로부터 대가를 지급하고 취득하는 것을 뜻하며, 판매하기 위한 상품을 취급하는 것과는 구분하고 있다. 여기서 자재라 함은 원재료·부분품·보조재료·소모공구·기구 비품·기계설비 등이 대상이며, 용역이란 전력·수송·통신·보수 등의 서비스나 외주공장(外注工場)을 이용하는 외주가공 등의 가치를 말하는 것이다.

구매에 있어서는 특히 다음의 6가지를 기본요건으로서 지적할 수 있다. ① 구매대상, ② 구매수량, ③ 구매시기, ④ 구매가격, ⑤ 구매조건, ⑥ 구매선 등의 요건을 가능한한 완전하게 갖추는 것이 구매기능이다. 구매기능은 자금을 자재로 전환하는 활동으로서, 제품을 자금으로 전환하는 판매기능과 대응하여 자본순환과정의 일익을 담당하게 된다. 더구나 제조에 있어서의 가치부가(價値附加)의 출발점을 담당함으로써 기업에 있어서의 기본적인 기능을 이루고 있다.

구매조직

購買組織

업종이나 규모의 대소에 따라서 상이하므로 일률적으로 확정하기는 어려우나 일반적인 관점에서 요약해 보면 다음과 같다.

(1) 구매의 기초가 되는 방침을 경리·계획·생산부문 등에 연락하여 관련을 유지한다.

(2) 구매관계에 있어서의 예산상태를 각 부문에 연락한다.

(3) 구매단가(購買單價)나 가격의 동향 등을 각 관계책임자에게 연락한다. 특히 주요자재의 가격, 주가 되는 가격 등에 대해서는 적시에 연락한다.

(4) 납기(納期)는 만족·불만족에 구애되지 말고 생산부문에 연락한다.

(5) 기술의 혁신과 함께 새로운 자재도 일진월보한다. 그 새로운 자재를 남보다 먼저 찾아내는 것이 구매부문이므로 그 동향을 기술부문과 생산부문에 연락한다.

(6) 경제동향·금융상황, 구입선의 동태, 당해물품의 수요현황, 세평(世評), 경기 등의 갖가지 시황(市況)을 경리부문과 계획부문에 알려준다. 이것을 위한 조사담당부문의 신설이 바람직하다.

(7) 구득하기 어려운 자재를 신속하게 기술·계획·생산부문에 연락한다. 이 경우에는 일람표 형식의 속보가 좋다.

(8) 자재구매에 관련되는 경비지출이 특히 많은 물품을 지적하여 경리·계획부문에 연락해 둔다.

(9) 코스트 절하는 항상 염두에 두어야 할 사항이므로 이에 관한 자료나 원가계산에 필요한 구매관계의 자료들을 경리부문에 보낸다.

(10) 구매품의 가치가 구입목적에 부합하는지를 분석하기 위하여 전문 담당자를 둔다. 이것은 개발품이나 기존품의 코스트 절하에 도움이 된다.

(11) 구매부문은 생산활동에 대한 중요한 서비스 부문이므로 항상 서비스정신에 투철해야 하며, 경리·계획·기술·생산부문에서 환영받을 뉴스나 자료 등의 서비스에 인색하지 않아야 한다.

구매시장조사

購買市場調査

킴볼(D.S. Kimball)은 구매관리의 중요성을 인정해 그의 저서 『산업기구의 원칙론』(Principles of Industrial Organization)에서 구매관리부문을 독립시켜 구매부문의 기능을 ① 구매부문, ② 창고부문, ③ 구매품의 납품, ④ 납품전 검사 등으로 분석하고 있다.

자재부문은 기업의 생산공정에 요하는 자재는 물론, 공장설비 및 관리부문에 소요되는 모든 자재를 포함하여, 이들 자재의 일층 효과적인 관리로서 기업의 이윤향상을 추구한다. 따라서 구매시장 조사를 통하여 시황과 가치판단을 적절하게 파악하여 장래의 예측을 계획하고, 자재관리방침의 결정요소로 삼아야 한다. 또 구매시장조사에 의거, 수집된 정보는 VA의 기초자료로서 활용된다.

VA 활동을 위한 시장조사

－活用－市場調査

VA라는 용어는 제너럴 일렉트릭(GE) 회사가 처음 사용한 것으로 포드(Ford)에서는 PA(purchasing analysis), 미공군에서는 VE(value engineering)이라는 말을 썼다. 이 수법이 보급됨에 따라서 갖가지 명칭이 쓰이고 있으나, 내용은 모두 같으며, 단지 ① 가치분석이 생산활동 이전에 이루어지는가, ② 생산공정에 들어간 이후인가가 다를 뿐이다. 가장 널리 쓰이고 있는 것이 VA이다.

VA의 기본적인 사고방식은 그 물품의 기능을 코스트로서 재평가하는 연구이며, 기능을 저하시킴이 없이 불필요한 부분을 배제함으로써 코스트 리덕션을 도모하는 기술이라 말할 수 있다. VA활동을 위한 시장조사는 그 관리 면에서 만전을 기했다 할지라도 실질적인 활용이 체계화되지 못한 한, 구매가격의 코스트 리덕션으로의 전개를 기대하기는 어렵다.

기업이 오늘날 원하고 있는 것은 관리이 수법이 아니고 바로 이윤과 직결되는 VA에 있는 것이다. 따라서 구매시장 담당자는 중앙 스태프와의 정보교환, 생산자재의 정보수집, 업계의 생산동향 등을 예민하게 포착할 수 있어야 하며, 가능하면 시장조사업무는 분담시키는

것이 효율적이다.

구매시장조사의 방법

購買市場調査－方法

우선 구매시장조사의 대상품종은 생산에 요하는 모든 자재이지만 조사계획의 시점에 있어서 가장 중요도가 높은 자재부터 다루어야 한다.

자재비의 코스트 다운은 자재부문의 구매활동의 궁극적인 목적이며, 코스트 다운은 과거 구매실적가격의 부정으로부터 비롯된다. 또 구매시장조사는 생산공정의 현상에 응하여 때를 맞추어야 한다. ① 생산제품의 주체가 되는 자재, ② 생산제품의 중요한 부품, ③ 주요자재와 불가분의 관계에 있는 부자재, ④ 보조자재 등으로 분류하여 이들 자재의 코스트 다운의 주목표를 생산제품의 자재비구성 분석에 따라 선정할 필요가 있다.

구매시장조사를 추진함에 있어서는 크게 나누어 원자재와 완성부품으로 분류할 수 있으며, 원자재에 있어서는 ① 제조업체의 브랜드 및 명세에 따른 가격조사가 선행되어야 하며, ② 규격·재질 등은 가격결정의 중요한 요소가 되고, ③ 구매수량을 정함에 있어서는, 제조업자의 최소 채산 제조량에 맞춘 발주자측에서 보는 경제발주량의 조사가 필요하고, ④ 시황의 변동폭이 큰 자재에 대해서는 항상 가격변동과 장래의 시황동향을 조사할 필요가 있고, ⑤ 납기에 대해서는 로크생산시의 표준납기, 특별주문시의 소요납기, 돌발수요시의 최단소요납기 등으로 구분, 조사해야 한다.

금후의 구매시장조사

今後－購買市場調査

구매시장조사는 구매방침을 결정하기 위한 자료, 구매가격을 산출하기 위한 자료, 구매업무를 관리할 자료, 재고관리의 자료가 되고, 구매가격의 코스트 다운에 VA활동의 기초자료가 되는 것이다. 또 자재관리자의 적절한 가치판단의 자료가 되는 것이 아니면 안 된다. 자재부문에 있어서의 구매시장조사는 통상, 스태프가 담당하는 기업이 많다. 구미에 있어서도 구매담담자는 구매전담자로서, 시장담당자는 VA담당을 행함으로써 구매와 구분하여 스태프로서 전담자를 배치하고 있다.

최근 많은 기업에서는 위원회제도를 이용하여 구매시장조사에서 수집한 평가자료에 근거를 두고 가치분석을 검토하는 일이 행해진다. 제조계획에 의한 재료비의 예산추구에 의하여 구매가격의 코스트 다운을 도모하며, 기업수익의 향상에 이바지하는 일이 자재부문에 요구되고 있다. 구매시장조사는 현재 미개발의 분야로 남아 있으며, VA 활동의 전개에 관련, 그 기초활동이라 말할 수 있는 것으로, 기술적 지식, 경제적 지식을 요하며, 자재관리자의 이해성 있는 지도와 적극적인 지시에 의하여 참을성 있게 행하는 경상적(經常的) 활동이라 할 수 있다.

구매정책

購買政策

구매가격정책

購買價格政策

오늘날 모든 기업은 획기적인 기술 혁신이나 인건비 및 물가의 상승 속에서 고가의 자본설비를 가동하여 시장에서 점하고 있는 위치를 유지하고, 나아가 새로운 고객을 유치하여 적극적인 시장개척을 하기 위하여 치열하게 경쟁하고 있다. 이러한 기업경쟁에 대처하기 위해서는 제품의 원가를 인하하고, 높은 이윤을 유지하면서 판매량을 증대시켜 나가야 한다.

많은 기업에 있어서 자재비는 제품단위당 원가 중에 차지하는 비율이 크고, 이 부문에서의 효과적인 원가절감이 절실하며, 구매는 '이익을 낳는 구매(creative buying)'로서 기업의 요청에 부응해야 한다. 구매에 있어서의 원가절감 중에서도 구매가격을 저렴하게 하는 것은 직접 제품원가를 인하시키는 것이며, 구매대상·수량·시기·조건·구매선 등의 결정도 모두 구매가격을 유리하게 하도록 배려되어야 하며, 결국 구매의 목적은 얼마나 저렴한 가격으로 조달하는가에 있다. 따라서 구매가격정책은 구매의 각종 계획, 방침의 중심이라 말할 수 있다.

구매에 있어서 일단 결정된 가격의 인하는 곤란하나, 처음부터 예정된 가격으로 계획을 추진한다면 합리적인 예정가격을 정할 수 있다. 구매예정 단가를 정함에 있어서는, ① 과거의 구매실적 등의 자료에 입각하여, 이를 물가지수의 변동이나, 수량에 따른 수정을 행하여 예정된 단가를 구하는 방법과, ② 가격형성의 요소인 직접재료비·직접노임·간접비·관리비 및 이윤 등을 과학적으로 조사하여 목표단가를 산출하는 방법이 있으며, 필요에 따라서는 구매예정단가를 설계부문에 피드백시켜 설계단계에서의 가치분석, 원가절감을 도모하는 구매전(購買前) 원가분석도 고려해 볼만하다.

구입품 규격

購入品規格

자재를 구입할 때에는 그 규격을 명시할 필요가 있다. 규격을 명시함으로써 구입품의 품질이 명확해지고 또 구입원가가 밝혀진다. 그뿐더러 계약당사자간의 트러블의 발생을 방지할 수 있고, 납품검사의 품질수준이 명확해진다.

규격은 달리 말하면 사용범위를 밝힌 명세다. 즉 재료·제품·공구·설비 등에 대해 요구하는 품질·형상·치수·성분·능력·정밀도·성능·제조방법 및 시험방법 등을 규정한 것이다. 명세가 문서화된 것이 명세서다. 명세서는 일반적으로 ① 정확 간편하고, ② 보편적이어야 하고, ③ 될수록 납품에 공평하며, ④ 여러 업자의 납품을 가능케 하고, ⑤ 융통성이 있어야 한다.

구입품의 품질은 단적으로 표현하면 사용목적에 대한 적합성이다. 따라서 납품된 물품은 구입품 규격에 정해진 품질 수준이 되는지를 반드시 검사를 통해서 결정함으로써 자금의 낭비가 방지되어야 할 것이다.

구매절차

購買節次

어떠한 경우에도 적용되는 절차는 존재하지 않는다. 각 기업·제품에 따라서 차이가 있다. 그러나 일반적으로 구매를 의뢰함에 있어서, ① 그 물품이 필요한가. ② 명세가 정확한가, ③ 공급업자의 선정에 무리가 없는가, ④ 가격은 어떠한가 등을 확인하여 구매를 의뢰해야 할 것이다.

구매는 대별하여 집중구매(集中購買)와 분산구매(分散購買)로 나누어 생각할 수 있다. 첫째로, 집중구매는 구매업무의 계획·관리가 용이하고 대량 수요자로서 염가구입의 가능성이 있을 뿐 아니라, 공급업자와 장기계약을 체결함에 있어서 유리하다. 공통자재를 일괄구입하게 되므로 단순화·표준화로써 재고비용을 줄일 수 있고 구매인원의 조절이 가능하며, 따라서 구매비용도 절감되는 등의 이점이 있다. 둘째로 분산구매는 구입 거리와 시간단축이 용이하며, 지방의 기업을 육성하여 품질·납기관리가 자유롭다.

운임이 절감되고 소량·소액 발주(發注)에 무리가 없으며, 특히 비상시나 긴급시의 협조가 이루어지기 용이하여 그 기업과의 협력체제가 원활하다.

구매는 원부자재(原副資材)·물품·용역의 조달업무이다. 따라서 시장조사와 조사결과의 정리가 선행되어야 하며, 구매를 실시하기 전에 구매방침에 따른 계획과 조건을 정해 둘 필요가 있다. 구매의 방침에 따라서 일반 시장상품의 구매, 계열기업으로부터의 구매, 2사(二社) 이상의 공동구매, 신용있는 전문업체에 의뢰하는 위탁구매, 전문 메이커와 계약하여 항시 차고에 예치했다가 필요시에 필요량만 공급받는 예탁구매(預託購買) 등의 구매방법이 있고, 계약방법에 따라서 ① 지명(指名)계약구매, ② 수의(隨意)계약구매, ③ 지명경쟁입찰, ④ 일반공개입찰 등의 방법을 들 수 있다.

예정가격 결정의 기준은 첫째, 법정가격에 의하는 경우가 있다. 법정가격이 설정되어 있는 경우에는 그 가격을 초과할 수 없다. 둘째로 예정계산가격이 있다. 예정계산가격에 있어서는 구매대상 물품 명세서·도면에 근거를 두고 제조원가 계산방법에 준하여 계산하며, 구매대상물품의 수급사정 등을 감안하여 결정한다. 셋째로 시장가격이 있다. 시판물품을 구입할 때에는 시장의 실세를 감안하고, 일반거래가격을 조사하며 그에 특수조건을 감안하여 예정가격을 결정하게 된다.

자재관리와 운반관리

資材管理－運搬管理 머터리얼스 매니지먼트 materials management

자재관리와 운반관리는 밀접·불가분의 관계에 있다. 이 두 관리체계는 한때 상당히 동떨어지는 경향이 있었으나 최근에 와서는 이들 관리체계를 일관시킴으로써 연결시의 소모를 유효적절하게 방지하려는 가능성을 넓히는 문제가 검토되고 있다. 더 나아가 미국에서는 구매·운송·공장내 운반·포장·배급·창고·공정관리 등을 머터리얼스 매니지먼트부라는 단일 지휘체계에 두어야 한다는 주장이 일고 있다.

그러나 머터리얼스 매니지먼트가 정확히 무엇인가에 대해서는 아직도 완전히 체계화되어 있지 않은 듯하다. 대체로 머터리얼스 매니지먼트는 하나의 도구의 역할을 하는 것으로 알려져 있다. 물건의 흐름을 일괄하여 컨트롤하는 조직은 바로 이 머터리얼스 매니지먼트의 특별한 도구라 할 수 있다. IE의 훌륭한 도구들은 대부분 머터리얼스 매니지먼트의 도구로 활용될 만하다.

머터리얼스 매니지먼트 역할은 보다 나은, 보다 가치 있는 도구를 끊임없이 추구하는 일이다. 머터리얼스 매니지먼트란 자재매입으로부터 창고·공장을 통하여 포장배급까지의 자재의 흐름을 통합하여 하나의 사고방식으로 일관해 나가는 것이며, 넓은 의미로 보아 보다 나은 매니지먼트의 원칙과 가장 훌룽한 IE의 기술을 조립한 것으로 지금까지 불충분했던 분야나, 주의를 기울이지 않았던 분야에도 적용되는 것이다.

창고와 운반

倉庫－運搬

취급이 난폭하면 자재가 상하거나 분실된다. 운반관리가 철저하지 못하면 행방불명이나 포장의 파손이 생긴다. 또 하조강도(荷造强度)가 불충분하면 쌓아올리기 어렵고, 창고의 수용력이 줄거나 포장이 파손되는 등의 손실이 생긴다, 또 짐의 크기가 갖추어져 있지 못하면 창고의 수용력이 줄어든다. 짐의 크기나 중량이 운반수단에 적합하지 않으면 무리가 생긴다.

창고에 물건을 넣어 두면 자금이 사장되고, 장소가 메이고, 관리에 힘이 들어지고 또 품질이 나빠질 우려가 있으므로 손실이 될 수 있다. 따라서 창고의 재고량은 적을수록 좋으나, 너무 적으면 생산이 중단되거나 구입비의 증가가 있으므로 일정량의 재고는 불가피하다. 그리고 창고 내부에서의 운반이 곤란하므로 될수록 운반에 곤란하지 않도록 창고관리를 비롯한 자재관리에 힘써야 한다.

창고의 운반에 커다란 영향을 지닌 것으로 선반입 선반출(先搬入先搬出)의 방법이 있다. 선반입 선반출은 일반적으로 운반노력을 증가시키는 경향이 있다. 그러면 이 방법의 이점이나 필요성을 알아보고, 이를 불리한 점과 비교하여 종합적으로 유리한 방법에 의존하는 것이 당연하므로 우선 필요한 방법부터 들어보면, 절대적으로 필요한 이유로서 자재의 질이 나빠지는 것을 방지하는 것이다. 이는 거꾸로 말하자면 질이 나빠질 우려가 없는 범위에서는 선반입 선반출의 필요가 없다.

또하나는 품질관리·대고객정책 등 이유에서 제조번호순으로 출고하는 것이다. 다음으로 선반입 선반출의 손실을 살펴보면 앞이나 위의 자재를 들어내고서야 먼저 입고한 것을 반출할 수 있으므로 취급에 많은 노력과 경비가 들며 앞의 것을 다 출고시킬 때까지는 새로운 것은 내지 않게 되므로 적재구분이 많아지며 충전효율(充塡效率)이 낮아진다.

구매보고의 평가

購買報告－評價 구매보고 購買報告각 기업은 명령·보고의 조직으로 되어 있다고 말할 만하다. 보고는 유일한 수단이다. 구매보고의 목적은 경영자가 신속하게 현안문제를 결정하게 함에 있다. 또 경영자에 대한 구매부문의 PR용으로서, 일상 활동보고 겸 기업경영에서의 구매부문의 구매활동이 얼마나 중요한가를 인식시킴에 있다. 따라서 상사에게 보고하려면 과거실적의 데이터를 분석, 조사함으로써 관리자가 개선이나 능률향상의 요인을 파악할 수 있게 한다.

외부에서 보는 평가

外部－評價

매니지먼트 또는 커트롤러는 자재·기계·맨파워·자금을 최대한으로 활용하여 경쟁에 이기고 이익을 내려고 노력하고 있으므로, 경영목표라든가 이익목표에 관한 각 부문의 최대의 공헌을 요구한다. 구매부문에 대해서는 종래처럼 자재비를 고정적인 것으로 생각하지 않고, 자재비의 합리적 인하를 첫째로 평가해야 될 것이다. 미국의 77개 제조회사를 조사한 자료에 의하자면 구입자재와 서비스가 매상고에서 점유하는 비율이 다른 전부의 원가요소를 집계한 것보다도 많은 56%이고, 이익 6%이다. 만일 구입비가 1% 감소한다면 이익이 약9% 증가하는 셈이 된다. 자재비는 서비스업에서 대개 낮으나 제조업에 있어서는 작업이 기계화되는 만큼 부품으로 구입되는 비율이 커짐에 따라 원가중에 점하는 비율은 매우 큰 것이 된다.

코스트 리덕션의 성과는 구입자재를 일괄한 것이 아니고 제품별 또는 공장별로 목표치와 비교하거나, 또는 연간절약 금액으로서 표시함이 바람직하다. 둘째로 기술혁신·제품혁명으로 생산방식이나 생산규모에 급격한 변화를 파생하기 쉬운 현상에 대해서는 재고회전율 및 외주공장에 대하는 의존상황의 평가가 있다.

내부에서 보는 평가

內部－評價

구매실적의 내부에서의 합리적인 평가는 용이하지 않다. 업적을 향상시키려면 평가대상은 그룹 단위가 아니고 개인평가이어야 한다.

평가는 너무 간략화하면 착오가 생기기 쉬우나, 수치상으로 신속하게 집계될 수 있어야 한다. 기회원가가 바람직하기는 하지만 계산이 곤란하므로 평가요소를 어느 기준에 대한 지수로 삼는 지수적 평가가 행해진다. 이는 구매관리·검사관리·회계관리를 위한 카드를 자료로 하여서 컴퓨터를 사용함으로써 쉽사리 실현화시킬 수가 있다. 첫째로 부문 경영효율의 평가는 능률의 측정이다. 발주총금액에 대한 구매에 소요된 시간으로 측정한다. 둘째로 조달효율에 대한 평가다. 기본적으로는 가격·품질·납기의 3개 항목으로 평가한다.