글로벌 세계 대백과사전/금융·경영/부문관리의 이론과 실제/관리의 기초개념/조직·종합·부문·현장관리

조직관리

조직관리의 의의

組織管理－意義

조직관리란 현대적 경영조직을 직능에 맞춰 계획적으로 형성하고 통제하는 것을 말한다.

조직조사·분석

組織調査·分析

조직을 계획적으로 설정하기 위하여는 조직의 현상(現狀)을 조사·분석하여 조직설정에 필요한 명확한 자료를 얻을 필요가 있다. 이 조사분석에는 활동분석·권한분석 및 관계분석이 있다.

활동분석(activity analysis)은 어떠한 업무활동이 실제로 어떻게 행해지는가를 분석하고, 조직계획의 목표·방침을 달성하기 위해서는 어떠한 업무가 필요한 것인가를 검토하는 것이다. 권한분석(authority analysis)은 권한이 현실적으로 어떻게 행해지는가를 분석하고, 조직계획의 권한의 배분을 어떻게 할 것인가를 검토하는 것이다.

이 경우 권한은 결정권한(決定權限)만이 아니고, 스태프의 입안권(立案權) 등 권한을 넓게 할 필요가 있다. 그리고, 관계분석(relationship analysis)은 각 직위간의 관계가 실제로 어떻게 되어 있는가를 분석하고, 조직계획의 목표·방침을 실현하기 위하여 이것을 어떠한 관계에 놓을 것인가를 검토하는 것이다. 이처럼 조직 조사에 있어서는 업무활동의 분석뿐만 아니라 권한분석·관계분석을 해야 한다. 이 조사방법에는 질문표에 의한 방법, 인터뷰(면접)에 의한 방법, 직접관찰(直接觀察)에 의한 방법이 있다.

목적·방침의 설정

目的·方針－設定

조직은 경영관리의 수단에 지나지 않으므로 경영관리의 목표·방침에 따라 이를 구체화하는 방법으로서 생각해야 한다. 특히 조직은 경영의사와 밀착되어 있을 때에만 고려될 수 있는 것이며, 이 관계를 떠나서는 생각할 수 없다.

이때의 목표·방침은 2가지가 있다. 첫째는 해당기업의 경영상의 목표·방침이다. 예를 들면 다각적 경영을 취하려는 목표·방침과 같은 것이다. 둘째는 특히 경영조직을 설정 또는 변경하는 경우의 조직상의 목표·방침이다. 예를 들면 내부통제를 확립하는 조직상의 목표 같은 것이다. 조직계획을 세우는 경우에는 이 2가지 목표·방침을 들지 않을 수 없다. 조직계획은 이들 목표·방침을 더욱더 효과적으로 구체화하는 조직을 설정해야 하는 관점에서 이루어지지 않으면 안 된다.

조직계획

組織計劃

조직계획(organization planning)의 설정에 있어서는 우선 이상조직계획(理想組織計劃)을 설정할 필요가 있다. 이상조직계획이란 경영의 목표·방침을 가장 효과적으로 구체화하기 위하여 어떠한 일이 필요하며, 또 그것을 어떻게 조직하는 것이 최선의 방법인가 하는 견지에서 조직의 원칙에 따라 이상적으로 설정하는 것이다. 이상조직계획은 조직의 장기계획이다. 따라서 이 경우에는 경영의 장기 목표·방침이 명확히 되어 있어야 한다. 또 그 조직계획을 설정하는 데 있어서는 현재의 조직상태, 특히 현재 직원의 문제에 구속되지 않고 직능중심으로 조직원칙에 따라 통상시의 직원의 표준능력을 전제로 생각해야 한다. 이상조직계획은 사람, 기타의 사정으로 직접적으로는 실행할 수 없다. 그러나 이는 조직개선의 지표가 되는 것이다. 즉, 이에 의하여 조직의 개선을 일정한 방향으로 향해 계획적으로 실행할 수 있고, 금후의 관리자의 인재육성의 기준도 되는 것이다.

이상조직계획을 실행에 옮기기 위해서는 실행조직계획(phase organization plan)을 설정해야 한다. 이는 현재의 조직과 이상조직계획과의 갭을 보충하여 현재의 조직을 이상조직계획에 맞추어 개선하는 실행계획에 불과하다. 실행조직계획에는 현재 직원들의 문제가 고려되므로 직능적인 요청과 직원 문제와의 조정이 필요하다. 따라서 일시적으로는 직원문제의 면에서 이상조직계획이 왜곡되는 경우가 생기기도 한다. 그러나 이 일탈(逸脫)은 과도적인 것이므로 중단하지 않고 실행함으로써 장차의 방향이 이상조직계획에 의해 제시된다는 점이 중요하다. 그러므로 현재의 직원이 이동한다든가 정년퇴직한다든가 하는 기회에 실행조직계획을 이상조직계획으로 접근시켜 가도록 노력할 필요가 있다.

조직계획의 내용에는 ① 목표· 방침의 설정, ② 조직구조의 설정, ③ 각 직위의 직무·권한·책임 등의 관계의 설정, ④ 업무활동 및 권한의 계열설정, ⑤ 이러한 조직계획에 대응하는 요원(要員)의 계획, ⑥ 기타 이것과 관련된 교육계획이 포함된다.

조직편람의 작성

組織便覽－作成

조직계획을 실시함에 있어서는 이것을 문서화 또는 도식화하여 명확히 표시하고, 관계자가 이것을 준수하도록 배려해야 한다. 조직편람은 종래에는 조직도(組織圖) 또는 업무분장규정·직제규정 및 품의규정이라고 부르는 것이 보통이었으나, 최근에는 직권규정·업무처리규정 또는 명제명세서 등을 첨가하여 부르는 경우가 많다. 그러나 더 나아가 직위중심의 현대적 관리조직의 관점에서 다음과 같은 내용의 현대적인 조직편람을 작성하는 것이 바람직하다. 즉, ① 회사의 목표·방침의 문서화, ② 조직원칙의 명시, ③ 직명·용어의 통일, ④ 조직도의 작성, ⑤ 직무권한 명세서, ⑥ 업무처리 규정(권한관계를 포함하여) 및 통제명세서 작성, ⑦ 조직관리의 순서규정 등이다.

여기서 조직편람의 중심이 되고 있는 것은 조직도(organization chart) 및 직무권한 명세서(position specification)이다.

조직통제

組織統制

조직이 형성 내지 개선되면 조직통제가 지켜져야 한다. 업무활동은 부단히 변화하고 있으므로 일단 정해진 조직이라 하더라도 현실에 적합하지 않을 수도 있다 따라서 결정된 조직이 준수되고 있는가를 검토하고, 또 결정이 된 조직이 실정에 맞는가를 검토하여 필요한 경우에는 시정조치를 강구하여야 한다. 이를 조직통제(organization control)라고 한다. 조직통제의 기준이 되는 것은 조직편람이다. 조직조사에 의해 조직편람에서 규정하고 있는 것들의 운영상황을 파악하고 그것이 준수되고 있는가를 체크한다. 또 조직편람의 적용에 있어서 해석에 의문이 생기는 때가 가끔 있으므로 그 의문을 해결해 주어야 한다. 그리고 적용에 있어서도 여러 가지 부적합성이 발견되는 경우에는 그에 대한 애로사항을 받아들여 해결해 주어야 한다. 이와 같은 방법에 의하여 현재의 조직이 실정에 맞는가를 검토할 수가 있다. 이상은 조직스태프가 행하는 통제활동이나, 문제를 제기하고 시정조치를 강구하며 결정하고 이를 실시하는 것은 라인의 장(長)이다.

조직스태프

組織 staff

종래 경영조직의 설정은 톱매니지먼트(top management)가 필요에 따라 수시로 설정하고, 결정된 바를 문서과에 규칙화하여 공포하는 방법으로 행하였다. 그러나 현대적인 경영조직에서는 조직관리가 요구되므로 전문적으로 이를 담당할 스태프가 필요하게 된다. 조직스태프의 활동내용은, 첫째 조직계획에 있어서 ① 조직조사, ② 목표·방침의 설정, ③ 조직구조의 설정, ④ 각 직무 권한·책임관계의 설정, ⑤ 업무활동 및 권한계열의 설정, ⑥ 조직편람의 작성, ⑦ 요원의 계획, ⑧ 교육계획 등이고, 둘째 조직통제에 있어서는 ① 조직조사에 의한 조직운영 체크, ② 조직편람의 해석, ③ 조직에 관한 애로사항 처리, ④ 조직운영의 조사 등이다.

이러한 조직스태프는 조직스태프 부문으로서, 예컨대 조직부 또는 조직과로 독립시킬 수도 있으나 조직스태프 활동은 장기계획과의 관계로 이 부문의 스태프와 겸임되어 계획부에 속하거나 내부통제와의 관계로 내부통제 스태프를 겸임하는 경우가 많다. 또 인사부문과의 관계로 인사계획·교육계획 스태프와 일체화하여 인사조직부로 되는 수도 있고, 사무관리와의 관계로 사무관리부문 또는 통계 기계부문에 포함되기도 한다.

조직스태프에 2가지 타입이 있는데, 하나는 전문스태프로서 조직조사·분석을 맡는 것이고, 다른 하나는 일반스태프이다. 일반스태프(general staff)로서의 조직스태프는 일반스태프 중에서도 가장 광범하고 전반적인 성질을 가지고 있다. 조직은 경영관리활동의 기초이기 때문이다. 이러한 관리스태프로서의 조직스태프는 일반스태프 중심으로 되는 것이다.

종합관리

종합관리의 의의

綜合管理－意義

종합관리(general management)란 경영조직의 최상층부에서 전조직의 종합적인 경영활동을 행하는 것을 말하면, 전반관리(全般管理)라고도 한다. 이는 대기업에 있어서는 일반적으로 개인적이라기보다는 집단적으로 톱 매니지먼트, 특히 사장 등에 의해 운영된다.

오늘날의 경영은 일반적으로 피라미드형의 경영조직구조(公式構造)를 취함으로써 기능별·지역별 등의 전문화를 수행한다. 많은 사람들은 각각 할당된 직무에 전문화하며, 다른 한편 이들 분화·전문화된 직무가 경영전체의 목적에 유기적인 역할을 하도록 종합·조정해야 한다. 이를 위해 작업자·감독자·관리자 등의 몇 개의 계층을 중복되게 이루며, 최종적으로 톱 매니지먼트층(최고경영자층)에서 전조직의 종합조정을 행하는 것이다. 이 최후의 조정 활동과 전조직적인 의사결정을 행하는 것이 종합관리이다. 이는 또한 감독자·관리자의 관리활동과 구별하여 경영활동(administration, policy-making)이라고도 부른다.

세분되고 전문화된 직무를 전체 목적에 유용하도록 종합조정하는 것은 단지 하부로부터 차례대로 상부로 향하여 통할(보고에 기초하는 통제)할 뿐만 아니라, 다른 한편으로는 미리 톱 매니지먼트층에서 전조직적인 경영목적·경영계획에 따라 부문계획을 세우게 한다. 즉, 기본적인 계획의 실행을 순차적으로 하부에 위임하는 것이 효과적이다. 계획의 실시를 상부에서 하부로 지시 또는 명령하고, 계획에 따른 실행을 위해서 하부에서 상부로 올라가 통할을 한다고 하는 두 방향의 활동이 서로 어울려서 효과적인 관리가 되는 것이다. 따라서 목적설정·계획수립을 출발점으로 하고 종합조정을 최종점으로 하는 경영관리활동을 종합관리라 할 수 있겠다.

경영목적의 설정

經營目的－設定

종합관리의 출발점은 경영목적의 설정에 있다. 이 경영목적이 없으면 다수인의 노동이 성립되지 못하며, 노동에 방향을 제시할 수 없다. 다수인이 노동하는 것은 일정의 명확한 목적이 있어야만 비로소 가능하게 된다. 이것을 조직 또는 기업이라고 한다. 여기서 말하는 목적은 단지 자본에 대한 이익(이윤)을 높이려 하는 추상적인 것이 아니라, 어떤 종류의 재화 또는 서비스를 제공하기 위하여 일종의 자본 또는 설비를 사용하여 경영활동을 수행하는 구체적인 것이어야 한다. 따라서 이와 같은 경영 전체의 목적이 설정되면 이에 따른 자본조달·생산·판매·인사·연구개발 등의 모든 기능에 대하여 필요한 수단이 선택된다. 이들 수단이 선택되면, 각부문에 대하여 이것이 보다 하위의 목적으로 주어짐으로써 이에 대한 수단, 보다 구체적인 수단이 선택된다. 이와 같이 전조직적인 것으로부터 차례로 구체적·부분적인 것으로의 목적－수단의 연쇄가 존재함은 물론, 조직활동이 합리적으로 수행되는 것이다. 목적－수단의 연쇄의 정점에 있는 것이 종합관리에 있어 목적설정이며, 이것은 일종의 의사결정이다.

의사결정은 희망 혹은 주어진 목적으로부터 직접으로 유도되는 것이 아니라, 환경조건 속에는 작용을 가하여 변화시킬 수 있고 조직목적의 달성에 유용한 것과, 작용을 가해도 변화시킬 수 없는 것이 있다. 바너드(C. I. Barnard)는 전자를 전략적인 요인이라 불러 이를 올바르게 선택하는 것이 중요하다고 지적했다. 의사결정이 목적과 환경과를 종합적으로 판단하여 이행하여야 한다는 것은 경영자에 있어서나 관리자 이하에 있어서나 마찬가지이지만, 종합관리에 있어서, 톱 매니지먼트에 있어서의 의사결정은 특히 중요하고 동시에 어려운 것이라는 점에 주의하여야 한다. 종합관리에 있어서의 의사결정, 즉 목적의 설정은 전 경영활동에 방향을 주는 것이고, 목적－수단이란 연쇄의 출발점인 의미에서 중요할 뿐 아니라 의사결정을 위한 가치전제(價値前提)가 경영자의 경우에는 관리자 이하의 결정에 있어서처럼 주어지는 것이 아니라, 스스로 선정하는 것이다. 또 사실전제(事實前提)도 불확정의 것이 많고, 관련된 모든 사실이 이미 알려진 것이라고도 할 수 없다. 이런 의미에서도 종합관리의 의사결정은 특히 어려운 것이다. 이에 덧붙여서 근년과 같이 경영을 둘러싼 환경 조건의 끊임없는 격변 속에서는 경영자는 적시(適時)의 과감한 의사결정에 의하여 환경에 대해 끊임없이 적응해 나가도록 꾀하여야 한다. 따라서 목적의 수정도 필요하게 된다.

종합관리의 무엇보다 중요한 기능은 이와 같이 환경에 대한 적시의 창조적 적응이라 할 수 있다. 그래서 이러한 구체적인 목적의 설정은 부문관리 이하에 있어서 계획·종합하여, 장기·단기경영계획으로서 나타나는 것이다.

종합조정

綜合調整

경영관리는 위에서 말한 것처럼 전조직적 목적과 계획을 결정·지시함은 물론, 다른 면으로는 그 실행을 확실히 하기 위하여 결과의 보고를 받아 통제하여야 한다. 뒷 부분은 톱 매니지먼트에 있어서 각 부문을 종합적으로 보아, 이들 활동을 경영 전체의 목적으로 향하게 조정하는 것을 의미하며, 최종적 조정이라 할 수 있다. 이것 또한 의사결정이다. 본래부터 미리 제시된 경영계획은 실행활동의 귀감이 되는 것으로서 실행이 이것과 차질이 없도록 부문활동에 조정 내지 통제를 가하는 것이다. 따라서 종합조정은 부문별의 전문적 기능에 의해 실행될 수는 없다. 바너드가 셀즈니크(P. Selznick)가 말하는 조직의 전체감각·전체관(全體觀)이 요구되는 것이다.

근대적 대기업에 있어서는 분권적 관리방식이 취해져 많은 부분기능이 조직의 하부에 위양되지만, 자본구조 특히 투자계획이나 상층부 인사(上層部人事)와 같은 문제가 톱 매니지먼트에 유보되는 것은 이것들이 경영 전체에 중요한 의미를 갖는 의사결정이기 때문이다.

경영의 통일성과 연속성

經營－統一性－連續性

경영은 다수인의 협동, 즉 조직에 의해 행하여지는 것이 일반적이다. 조직은 사람들의 협동시스템이라고 해석할 수 있다. 이는 통일성을 가진 시스템으로서 움직여지는 것이 이상적이나 때로는 내부의 대립과 경쟁에 의해 통일성이 파괴되는 경우도 있다. 이러한 때는 외부환경의 변화에 대해 저항력을 갖고 적응해 나가기가 어렵게 된다. 바꾸어 말하면, 협동하는 사람들이 공통의 의식 내지 가치기준을 갖는 경우에 조직은 변화에 대한 저항력을 갖고, 안정적인 활동을 유지할 수 있다.

이러한 조직의 통일성을 갖기 위하여 조직의 도덕준칙(道德準則)을 창조하는 것, 환언하면 집단정신 내지 경영이념을 세우는 것을 강조한 사람이 바너드이고, 또 이 영향을 받아 이것을 사회학적으로 전개한 사람이 셀즈니크이다.

대개 집단이 상호작용을 가질 때 공식조직이거나 비공식조직으로 무엇인가 행동기준을 갖게 됨은 당연하다. 따라서 경영자는 공식조직의 유지·발전에 유용한 행동기준(도덕기준)을 적극적으로 창조하여야 한다. 즉, 개인의 이익이더라도 조직의 목적을 우선해야 하는 태도를 취하여, 조직 성원에 납득이 갈 행동의 일반적 기준과 그 기초가 되는 가치의 체계를 창조해야 한다.

이러한 행동기준 내지 가치체계는 보통 경영이념이라 부르는 것으로, 이와 같은 가치체계가 확립되어 몸에 베어 있으면 조직 내의 각 성원이 서로 다른 기능을 담당하고 있더라도 그들의 행동에 일정한 방향이 주어져 조직의 통일성이 지속되기 쉽다. 그리하여 변화에의 적응력도 높아지게 된다. 이러한 상태로 된 때를 셀즈니크는 조직이 제도화되었다고 표현한다. 이러한 경영이념의 확립과 철저화는 종합관리의 중요한 내용의 하나이다.

경영자 개인의 생명은 한도가 있다. 이른바 경영의 영속성을 보존하려면 현재의 경영자가 경영이념을 확립해야 할 뿐 아니라 후계자나 후보자를 육성, 이념의 연속성을 보존해야 한다. 따라서 후계자에게 종합관리의 기능을 육성시킴과 동시에 또한 경영이념을 체득시킬 필요가 있다.

부문관리

부문관리의 의의

部門管理－意義

경영 전체로서의 경영계획은 부문별 내지 기능별(또는 제품별·지역별) 계획으로 구체환된다. 이 부문별 계획을 세우고, 이를 위해 인적·물적 조건을 정비하고 가능한 한 계획대로 수행하도록 통제를 가하는 것이 부문에 있어서의 경영관리이며, 부문관리(divisional management, departmental management)라고 부른다. 이것은 조직활동의 어느 단계에서는 경영관리이기 때문에 여기에는 계획－ 조직화－ 통제라는 프로세스가 있고, 동시에 부하가 그 수행에 있어서 의욕을 높이도록 리더십도 필요하게 된다.

부문관리를 수행하는 데 있어서 부문관리자가 행하여야 할 직무를 구체적으로 들어보면 다음과 같다.

(1) 부문에 주어진 목표를 달성하기 위한 실시계획을 세운다. 따라서 부하에게 각각 직무 내용과 목표를 할당하고 기준과 기일 등을 명시한다. 이것이 부문내에 있어서의 계획기능이다.

(2) 실시계획을 수행하기 위하여 인재와 물적 요인에 부족이 있으면, 이를 정비할 필요가 있다. 무엇보다도 부문에 주어진 계획은 보통 대요는 예상되기 때문에 관리자는 인재나 물적 요인이 항상 유효하게 활동할 수 있는 상태를 유지함이 중요하다. 이것이 조직화 기능이라 할 수 있다.

(3) 실시계획의 수행을 하기 위해 부하에게 여러 통제를 가한다. 기능 등에 관하여 지도하는 수도 있고, 계획과 실적에 차질이 생기면 되도록 빨리 문제를 발견하여 해결에 임한다. 이때 여러 가지 지시와 명령을 하는데 이것이 통제기능이다.

(4) 계획의 수행은 단순히 목표의 수량을 달성하면 되는 것이 아니라, 품질·원가·안전·규칙 등 일정의 질적 기준을 지키면서 달성하는 것이어야 한다. 이 질적 기준을 지키기 위해서도 지도와 명령을 하게 된다.

(5) 현재와 같이 진보와 경쟁이 격심한 때일수록 경영의 적응력을 높이기 위해서는 부하에게 끊임없는 개선의욕(改善意慾)을 갖게 하는 것이 필요하다.

이상은 관리자가 담당부문 내의 부하를 활용하여 업무를 수행하는 데 필요한 것이다. 그러나 부문관리자는 조직의 중간층에 있기 때문에 다른 부문과의 관계를 갖는 직무들이 있다. 이를 열거하면 다음과 같다.

(1) 상층부에 대해서는 이들이 수행하는 계획기능에 정보와 제안 등을 통하여 참가한다.

(2) 동급의 타부문과의 사이에 필요한 연락을 가져 경우에 따라서 문제해결에 협력한다.

(3) 부하에 대해서는 장기적인 필요에서 부하의 능력을 육성하는데 노력한다. 부하의 근무 의욕과 협력태도를 유도하기 위해서는 리더십이 동시에 중요하다.

부문관리의 발전

部門管理－發展

기업규모가 확대되고 조직이 거대화·복잡화됨에 따라서 부문관리도 개선을 요하게 되었다. 첫째로 조직이 확대·복잡화됨에 따라 통제한계를 준수하는 한 관리계층이 많아지고 커뮤니케이션이 곤란하게 되어 신속(迅速)·정확하게 수행하는 데 지장이 온다. 또한 직접 접촉하는 상사보다 멀리 떨어진 위에서부터 명령이 떨어질 경우는 근무의욕이 저하된다. 이렇게 급이 높은 조직(tall organization)에 따른 곤란을 피하기 위하여 여러 가지 결정권을 되도록 조직의 하부에 위양한다. 부문관리에 있어서도 어떤 권한은 부장에 유보되지만, 다른 권한은 과장·계장 등에 위양한다. 이것이 분권관리(分權管理)이다. 분권화의 가장 철저한 것이 사업부제(事業部制)로서, 각 사업부는 원칙적으로 자본·상층부 인사 이외의 모든 문제에 대하여 자주적인 결정권을 갖고 거의 독립기업에 가까운 형태로 운영된다. 사업부를 고도화했을 때는 그 속에 생산과 판매의 기능을 포함하여 독립의 이익책임을 갖게 하는 것이 보통이다. 이처럼 분권관리는 주로 부문관리는 주로 부문관리의 문제로서, 이에 의하여 관리의 개선이 크게 행하여진다. 둘째로, 계획수행에 있어서 업무의 할당이나 수시로 통제를 행할 때, 부하에게 많은 명령을 하게 되는 것이 보통이다. 명령은 조직내 커뮤니케이션의 중요한 한 형태이지만, 부하에게 일을 시키는 데 있어서 명령과 통제가 절대적으로 필요하다는 전통적 경영관리의 사고방식은 의문시되고 있다. 명령 이외에도 지도·지시·협의 등 여러 방법이 있다. 명령은 일반적으로 위로부터 내려오는 것으로서, 명령에만 의존하면 부하의 자주성(자아)의 욕구가 억압될 뿐만 아니라 부하의 자기실현(능력신장) 욕구도 채워주지 못하며, 나아가서는 근무의욕의 저하를 초래한다. 그러므로 요즘의 행동과학적 관리론에서는 명령만능(命令萬能)을 배격하고, 부하에게 업무를 부여할 때도 될 수 있는 한 부하에게 창의와 자주성의 기회를 주는 관리방식을 취하여야 된다고 한다. 바꾸어 말하면, 부하의 능력에 따라서 어느 정도까지는 자주성을 인정하여 업무를 맡기는 것이 효과적이다. 셋째로, 목표에 의한 관리가 요즈음 주목되고 있다. 사람들에게 동기를 부여하여 높은 노동의욕을 갖게 하기 위해서는 자주성의 욕구와 자기실현의 욕구가 업무 속에서 만족될 수 있게 하는 리더십이 효과적일 것이다. 직무의 목표를 상사로부터 받는 것이 아니라 스스로가 설정하는 것이 인정된다면, 다소 곤란하더라도 자기능력의 한계에 도전하는 높은 목표를 설정하고, 이를 완수하고자 노력할 것이 사실이다. 이처럼 행동과학적 실험에 착안하여 관리자·감독자 클래스에 자기목표를 설정시키는 관리방식이 주목되고 있다. 아무리 자기목표를 세우도록 인정된다 하여도 그것이 경영 전체의 계획이나 목표와 현저하게 차질이 생겨서는 바람직하지 못하므로, 경영 전체 또는 부문별의 계획은 지시하여 납득시킨 후 관리자·감독자에게 그것을 수행하기 위한 구체적인 계획을 목표로 하여 설정시켜야 한다. 따라서 이때 관리자들은 계획수행의 방법 등에 대하여 상당히 넓은 자유를 인정받아야 되는 것이다.

현장관리

현장관리의 의의

現場管理－意義

경영조직에 있어 실시계층(實施階層) 내지 실무계층(實務階層)이 직무를 수행하기 위해서는 원조자로서의 계층이 필요하게 되었다. 실시계층의 인원증가와 직무내용의 질적·양적인 확대에 따라 점차로 실무자 스스로가 업무를 부과하는 제도가 필요하게 되었다. 이러한 상황에서 나타난 것이 현장관리이다. 현장관리라 하면, 공장현장에 있어서 제조부문에 종사하는 작업원 계층의 직접관리를 가리키는 것으로, 일반적으로 미국·영국에서의 포어먼(foreman)제도, 서독에서의 마스터(master) 체제를 의미한다. 이에 대해, 사무실무자 내지 판매실무자의 직접관리에는 직장관리(職場管理)라는 용어가 사용되고 있다. 직장관리란 광의로 해석해서 현장관리의 내용을 포함하여 제일선(第一線) 감독층의 관리내용을 총괄하는 경우도 있다.

현장관리의 담당자

現場管理－擔當者

현장관리를 담당하는 것은 일반적으로 작업현장에 있어서 감독업무를 맡고 있는 직장(職場)·반장(班長)·조장(組長) 등을 말하나 경우에 따라서는 계장·주임 등도 포함하는 경우가 있다. 또 감독 권한이 명확하지 못한 경우에는 더 넓은 범위의 계층을 지칭하는 경우도 있다.

그러나 이러한 직명(職名)의 문제보다도 더욱 중요한 것은 형식상의 현장관리자와 실질상의 현장관리자라는 과제이다. 전자는 임명권자인 경영자 내지는 상사로부터 현장관리자로 임명받은 사람이고, 후자는 현장의 작업원이 작업을 실행하는데 원조자로서 적합하므로 능력의 향상면으로나 의욕고취 면으로나 종업원들을 지도·통솔하는 실질상의 감독자로 자격요건을 구비한 인물을 의미한다. 실질상의 현장감독자가 형식상의 현장감독자와 일치하는 것이 무엇보다 바람직한 것이나, 합치되지 못하는 경우도 있다. 이런 경우에는 일반작업원 중에서 자연발생적으로 실질상의 현장감독자에 상당하는 인물이 나타나게 한다. 작업현장에서의 보스(boss) 내지는 보슨(boatswain) 등은 이것을 의미하는 경우가 있다. 그러므로, 이러한 상태를 방지하기 위해서도 형식상의 현장관리자가 빠른 시일내에 실질상의 현장관리자가 되도록 자기계발(自己啓發)을 해야 할 것이다.

현장관리체제

現場管理體制

현장관리의 실행을 위해 구성된 일을 현장관리체제라고 한다. 직제란 조직도에 쓰여진 것을 의미한다. 현장관리체제를 강화한다는 의미에서 점차로 권한을 현장관리의 계층에 위양하는 경향이 많게 되었다. 그러나 직무권한만을 하부에 위양하는 것보다 그 전제로서 현장관리자의 수임(受任)에 대한 만족 여부가 중요하다. 최근 모든 기업에서 감독기술의 훈련이 진보되고, 현장관리자가 일반상식·교양·업무상의 지식·경험·전문적 업무능력 등을 겸비하여 감독기술 능력도 구비·보존하게 됨에 따라 공장의 종합적·체계적·제도적 관리가 점차로 직장의 개별적인 영향력이 있는 관리로 이행하는 상태에 있고, 또한 스태프 의존형의 감독자에서 자신있는 현장관리자를 파생하게 된 것은 현장관리자가 자기를 자각한 것에서 비롯된 것이다. 우리나라에서도 현장관리제도의 개선에 분권관리를 실제로 시행하기 위해서도 직장계층을 권한을 위양시켜야 한다고 논의되고 있다. 직무규정을 만들거나, 집무세칙(執務細則)을 작성하는 경향이 많아지고 있는 것도 이러한 현상이다. 그러나 여러 가지 규정을 만들어도, 또 책임체제를 완비한다 해도, 현장관리자 자신이 직무에 대하여 전반을 위임받을 수 있도록 자격을 갖출 때에 비로소 권한의 위임은 완전한 것이 될 것이다.

현장관리의 내용

現場管理－內容

현장관리의 내용으로서는 원재료·기계장치 등의 유지(維持) 관리로부터, 공정·품질·원가·안전 등에 관하여 광범한 직무를 갖고 있으며, 궁극의 목적은 부하인 직장구성자(職場構成者)를 통하여 직무를 달성하는 것이므로, 직장구성원의 지식·경험·기능 등을 향상시키는 면과, 구성원들의 열의·직무 의식·책임감 등을 육성하는 면의 양자가 고려된다. 전자는 능력에 관한 면인 데 반해, 후자는 의욕에 대한 면이다. 이렇게 능력면과 의욕면의 양자가 필요하나 현대의 공장현장의 체제가 점차로 단순화·표준화·정형화됨으로써 업무에 관한 창조의 의욕을 잃어가고 있다. 또 연소(年少) 종업원이나 여자종업원이 많아지고 있으므로 능력향상도 필요하나, 의욕고취의 면을 보다 강조해야 한다.

특히 의욕의 면에서는 개인 행동 이외에 집단행동의 면에서 영향을 받는 예가 많다. 자기를 중요하게 생각지 않는 만큼, 어떤 형태로나 주위의 사람들이 하는 대로 좌우되어 자기의 행동능력에 영향을 받게 되는 예가 허다하다. 개인의 동작과 집단의 동작에는 차이가 나타나게 되고, 한 사람 한 사람이 갖고 있는 지식·경험을 완전히 발휘할 수 있도록 배려하는 일이 필요하게 되었다. 인간관계의 미숙, 경영에 대한 불만 및 상사와의 관계에서 열등감 등 흔히 직장의 불만이 발생할 만한 요인이 산적해 있으므로, 직장인은 그들이 갖고 있는 능력을 충분히 발휘할 수 없는 실정이다. 따라서 의욕을 저해하는 원인을 규명하고 제거하여 최선의 방법을 강구하여야 한다. 이렇게 보면 현장관리 내용도 부하를 통하여 물적·재무적인 면의 제관계를 어떻게 선도하여 갈 것인가 하는 것이 주된 업무가 되는 것이다.

현장관리자의 육성

現場管理者－育成

현장관리자의 직책완수를 위하여 여러 가지 계발방법이 안출되고, 실제 기업실무에 적용됨으로써 지금은 현장관리제도가 조직 속에 인식되는 한편, 현장관리자 자신도 이를 자각하게끔 되었다. 기업측이 기업내외의 기관을 통하여 현장관리자의 자각을 촉구한 것이 오랜 기간을 경과하여 점차로 효과가 나타나게 된 것이다. 이와 같이 감독자훈련은 어떤 형태이든 계속되는 데에 의의가 있다. 다만 현장관리자 자신의 자발적인 참여를 유도해야 하는 것이 고려되어야 한다. 체계적인 훈련제도이든 체계없는 계발제도이든 계속 반복되는 가운데 효과를 나타내는 것이다. 또 현장관리자가 직책을 수행하는 그 자체 속에 훈련과 교육이 있다는 점을 인식시켜야 한다. 자기의 직무를 항상 반성하며, 그 속에서 계발의 필요성을 발견하게 해야 한다. 이것이야말로 자발적 계발제도의 적용이며, 기업에서 직장회(職長會)·반장회(班長會) 등의 결성은 현장관리자의 상호교류를 촉진하는 좋은 방법이다.

현장관리의 장래

現場管理－將來

재래의 현장관리는 대부분이 상사와 스태프부문에 품질·원가·공정·지도·통솔 등의 각 면을 의존하는 상태였다. 그러나 오늘날의 현장관리는 스스로 어떻게 하면 좋을까 하는 판단력·고찰력·분석력·통찰력 등을 익혀 현장관리자로서 행하여야 할 방책을 체득해야 한다. 즉, 여러 각도에서 신중히 심의하게 하는 능력과 태도를 심어 줌으로써 그 뒤의 실행력·활용력·해결력 등을 높여 자신을 갖고 문제처리에 임하게 해야 하는 것이다.